沃頓商學院市場營銷學教授芭芭拉·卡恩（Barbara Kahn）認為：依據丑聞自身的特點，公司可以采取某種漸進而穩定的手段修復其品牌，也可以通過一種迅速的“銀彈”措施來解決。她說，麥當勞可以走漸進路線，從而對快餐食品日益導致全國性肥胖的指控作出反應。“你所要做的是將麥當勞食品和更多的營養成分聯系起來，逐漸地以一種可信的方式改變形象。”

　　例如，開始時麥當勞可以用廣告大書特書其使用的高品質牛肉，接著再推廣它的沙拉。“你所做的任何一次跳躍，都會有拓展品牌的意義，但是這種跳躍要小到足以讓消費者愿意跳過去才行，這需要一段時間。”卡恩說，并且補充道：這個快餐食品業的巨人在1991年推出它的低脂肪麥克利（McLean）三明治時，卻是跑得太快了。“這不會奏效的。而且也不可信。你必須采取一種漸進的、合理的方式，而不要去考驗消費者的信任體系。”

　　與紐約州檢察長埃略特·史皮策（Elliot Spitzer）發生沖突之后，威達信公司正在采取迅速的、清掃式的方式重建它的公司形象。今年一月，該公司同意支付8.5億美元，用以解決針對其將保險公司推薦給客戶時收受回扣的指控。同時，該公司又任命前檢察官——克羅爾（Kroll）調查公司的負責人蜜雪兒·切爾卡斯基（Michael Cherkasky）做首席執行官。切爾卡斯基目前正對公司進行改組，消減保險業務而扶植其他分支，如美世咨詢（Mercer Consulting）和克羅爾調查公司。布魯斯·布萊徹（Bruce T. Blythe）是位于亞特蘭大的危機管理國際公司的首席執行官，同時也是《盲區：遭遇工作場所災難性事件時給經理人的指南》一書的作者，他說道：“如果引入一位具備‘正直形象’的面孔，發送的信息就是‘現在我們有新的管理了。我們是一家新公司。’”

　　保持“隱蔽”

　　卡恩把強生公司對于濫用羥苯基乙 酰胺事件的快速反應，作為公開說明公司問題而不承擔責難的“黃金標準”。“強生挺身而出說道：‘它關心它的客戶’。那就是你要做的。你不能想著為自己開脫。要強調的是公司至關重要的價值。”她又補充說，強生的情況與默克目前遭遇的萬絡問題不同，因為強生是對于外部產生的問題作出反應。如果默克過多的辯護說公司擁有重要信息，就會在訴訟發生時損害自己的立場。

　　因此，卡恩說默克可以選擇不在大眾媒體上對萬絡進行解釋，取而代之的是向醫生們宣傳，因為醫生是處方藥市場營銷的中介渠道。她還評論說，當人們質疑荷爾蒙取代療法的安全性時，惠氏（Wyeth）公司則著力于在醫生當中推廣荷爾蒙取代療法。“關于品牌這一問題的好消息是人們知道你是誰了，而不好的一面是一旦出了什么差錯，每個人就都知道了。”

　　卡恩指出1994年奔騰芯片在制造時曾忽略了一個微小的計算錯誤，卻引發了之后的廣泛關注。然而，如果當時英代爾（Intel）公司在芯片的品牌推廣上沒有取得那樣巨大的成功，所受到的關注則會少得多。為了避免重蹈覆轍，她說，一些期貨基金和金融服務公司寧愿在大眾媒體中保持低知名度。“他們希望待在隱蔽的地方。”

　　沃頓的管理學教授卡瑟琳·克萊恩（Katherine Klein）建議，在品牌重塑戰略的規劃過程中，公司執行者們首先應考慮的是過失的本質和嚴重性。她說，當人們考慮公司危機或丑聞時，他們可能會提出兩點疑問。一是：丑聞的本質是什么？更具體的，誰受到了損害，損害有多嚴重？二是：是誰錯了，為什么犯錯？

　　克萊恩說，“對于第一個問題，如果公眾的回答是幾乎沒有人受到損害，他們受到的損害不嚴重，而且受損害的人擁有許多的資源，那么品牌所受到的潛在危害會相對較小。”她認為：瑪莎·斯圖爾特在電視廣告上坦承她的過去，即關于她如何在監獄微波中學習制造奶油藍莓（crème brule），這是具有代表性的品牌事例——公司的建立者因內部交易被判入獄之后，該公司的品牌不會受到很大的損害。

　　至于第二個問題，克萊恩認為，如果只是一個人或很少人的過失，那對品牌的潛在危害是有限的，而且可以開除受到責難的人來解決問題。“看上去畢馬威公司正在循著此路前進。”畢馬威的八名前合伙人和一名律師被指控幫助其富豪客戶逃稅至少25億美元，而且可能還會有更多指控。但是，上個月一名聯邦法官批準了一項4.56億美元的和解方案，使該公司免于指控。

　　反之，如果是由于公司雇用和培訓失當，或公司在經營中過分貪心，而導致為數眾多的人員犯錯引發公司丑聞，則將暴露出更多制度上的問題，而無法通過實施一些戰略予以解決，克萊恩認為。“品牌受到最大的損傷，就是公眾認為很多毫無防備的人們已經被或者會受損害，且公眾堅信，該組織中的許多人是有過失的，因為這些人以及整個公司，是不合格的或是不道德的。”

　　根據沃頓市場營銷學教授約瑟·伊萊士伯格（Josh Eliashberg）的說法，因為關節炎藥物萬絡已經與心 臟損傷有所關聯，默克公司可能會面臨這樣的處境。伊萊士伯格說，“關鍵的是，默克公司指示了其銷售人員，不要披露已獲知的關于萬絡的療效和安全性方面的所有信息。”他建議道：默克公司應與服用萬絡的人和解，以解決訴訟，并開始重建其品牌。

　　該公司面臨的情況比較復雜，因為它必須與兩類主要受眾交流：實際開出處方的醫生，和因為看了廣告后要求治療的患者。伊萊士伯格說，此外，默克的萬絡問題可能會牽連到整個公司的形象。“人們對制藥公司的認知開始于對某種特定藥物的認知……目前的問題是消費者和內科醫生認為該公司不負責任，這種影響將從萬絡擴展到其他藥物。默克需要慎重考慮的是如何顯示其社會責任感。”

　　讓塵埃落定

　　伯納德·施密特（Bernd Schmitt），哥倫比亞大學全球領先品牌研究中心的執行董事，認為危機亦可轉化為品牌的機會。他建議說，“丑聞之后，顧客和其他要素如媒體，將會關注品牌，因此會使事情變得容易些。”“這對公司來說，是強力塑造品牌的大好機會，因為當時品牌仍然是焦點所在，可以贏得廣大的知名度。”隨后進行廣告推廣以及與顧客的交流應減輕與丑聞有關的信息，取而代之的是品牌的全新形象和理念。

　　施密特補充說，如果公司對危機的最初處理乏善可陳，造成長達數周或數月的負 面新聞，這時公司很有可能會希望暫時修整一下再重返公眾舞臺。“你肯定希望讓塵埃落定。根據公司的不同，可能需要一個月或一年。然后再開始品牌重建。”

　　施密特認為，當丑聞影響了整個公司而不僅僅是某個產品品牌時，公司應當采取宣傳措施，著力于渲染其核心價值，如革新或領先性等，而不是大聲嚷嚷產品如何如何。但是，當丑聞只是和某一品牌有關時，經理人就要解決這個問題。如果解決不了，就得考慮剔除這一棘手品牌。“如果這只是某一品牌的副線或是個新品牌，你最好又一個產品系列，然后重點投資宣傳另一品牌。這樣的話，原先的品牌就會逐漸淡出。”

　　如果丑聞恰巧擊中主要品牌，如皮埃爾（Perrier），要重建品牌就需要開展及時且強有力的危機管理，并精心重塑品牌，這需要著眼于戰略和復雜的細節，施密特這樣認為，并補充道，公司的最高執行層、即了解公司整體目標和戰略的人必須要參與丑聞后的品牌重建。“品牌推廣通常是營銷人員的工作，但如果在這種情況下公司還沒有開始組建跨部門的團隊負責處理這一事件的話，那形勢會變得不可收拾。”