全球最大奢侈品集團LVMH旗下的基金L Capital Asia(以下簡稱“L基金”)在中國入股護膚品牌的第一單，花落丸美。
在丸美CEO孫懷慶眼里，背靠LVMH集團的L基金可以提供的資源和經驗，都是實在而具體的利益，以及實現丸美“打造國際化品牌”野心的可能性。
“LVMH有無窮的資源，比如和媒體間有深厚的合作，我們的廣告可以放在高級時尚雜志前12頁，還能省30%成本。LVMH會幫助提高產品的設計感，瓶型、包裝盒的設計，以及柜臺和商業空間的設計。丸美還能利用絲芙蘭和DFS免稅店的全球渠道……”說起這些，孫懷慶難掩興奮。
的確，這些資源是大部分本土化妝品企業夢寐以求的：高級時尚雜志上，本土化妝品的廣告一般只能排在中后部。丸美在較高端的百貨渠道上，至今在全國也不過拓展到近千家，且主要集中在二三線城市，更不要說“全球渠道”。相比之下，外資巨頭歐萊雅的百貨渠道是丸美的兩倍多，且一線城市資源豐富。
“幸存者”
數據顯示，2012年國內日化行業格局中，外資絕對領先，本土企業雖然已占據三分之一以上的市場份額，但整體多而不強。國內化妝品企業超過5000 家，但中小型化妝品企業占總數的90%，市場份額不到20%。
冰凍三尺，非一日之寒，本土化妝品企業積貧積弱已久。
當國內企業準備在前景巨大的化妝品行業一展身手時，猛然發現，在資金、人才、品牌影響力等綜合實力上占絕對優勢的跨國企業，早已遠渡重洋洶洶而來。例如資生堂、聯合利華、寶潔等國際品牌在上世紀80年代已經進入中國。
在這個充分競爭的市場，本土品牌一出生就面臨國際級競爭。孫懷慶感嘆：“這個市場就像一個過于嚴厲的老師，你還沒來得及上課，就要開始考試了。”經歷了嚴酷考驗而能幸存下來的企業，都形成了某方面的核心競爭能力，主要體現在渠道拓展，以及產品定位與創新上。
渠道競爭力已成為大多本土企業的共性。面對外資品牌在一線城市的絕對優勢，很多本土品牌為避其鋒芒，采取“農村包圍城市”的策略，從三四線城市乃至縣城入手開發市場，尤其以專營店、商超的形式開疆擴土。
目前我國化妝品專營店已超過16萬家，市場份額達三分之一，并以30%的年增速快速發展，在許多二三線區域市場份額超過60%。本土企業在這些渠道的建設上頗有心得。例如丹姿，每年在形象終端陳列和體驗活動上投入巨大，而且偏愛選擇區域小代理商，因為他們更熟悉本地商超系統，具備良好的客情關系，能爭取到優勢賣場資源。
而在產品定位和創新上，本土品牌也在迎頭趕上。例如，丸美專注于眼部護理，2003年針對眼部細胞難以吸收營養的問題，開發出眼部多元細胞修復素，而蘭蔻到2009年才推出功能相近的產品。背靠上海家化的佰草集，在1995年就建立了強大的研發隊伍，定位于“現代中草藥個人護理”，并借助于絲芙蘭等渠道，使產品獲得了國際影響。
事實上，外資品牌在核心技術上并無壓倒性優勢。“核心技術都在國際原料大廠手中，比如德國巴斯夫、法國Silab、美國道康寧、英國禾大、日本精化等。”孫懷慶說。即使是強勢的跨國品牌，也依賴這些生化巨頭提供的原料和技術支持。而化妝品企業的研發，主要是基于原料廠商提供的建議配方進行應用性研究，以及消費者試用及評價的工作。
所以，本土與外資企業的真正差距，在于品牌及文化。哈佛商學院商業史教授Feoffrey Jones在其著作《美麗戰爭：化妝品巨頭全球爭霸史》中指出，跨國化妝品企業進入新的消費市場的路徑在于，“公司和時尚雜志都會竭力教育消費者如何正確地使用這些產品，說服消費者去購買這些產品。這種教育和 營銷 功能相互結合的策略，幫助那些起源于西方的產品開始流向那些收入不斷上升，而且價值觀也越來越細化的市場。”
無疑，中國消費者對化妝品品牌的認知和消費習慣，一開始就被強勢的國外品牌先入為主定義了。這也是丸美這個并無品牌優勢的本土企業，希望借助LVMH提高自身品牌地位的重要原因之一。
此外，跨國品牌在渠道上也紛紛下沉，將布局規劃的觸角伸向本土品牌的大本營——三四線城市乃至農村市場。這種戰略性下沉并非盲目擴張，而是競爭壓力和整體市場規模擴大的雙重結果。
根據調查公司尼爾森的數據，2009年5月，外資化妝品品牌的市場占有率為57.9%，到2012年5月則下滑至44.5%，個別品牌甚至出現了兩位數的下跌。在發展增速上，跨國企業也開始有危機感。例如，占據市場最大份額(約14%)的歐萊雅去年增長率為12.4%，僅稍高于12%的行業平均增長率。
市場份額的變化源于本土化妝品企業的攻勢。長期深耕二三線城市的本土品牌通過較低運營成本而獲得較高利潤，并向上進軍，蠶食一線城市的市場空間。從巨大的廣告投放力度上可見一斑：去年百雀羚斥資7000萬元獲得浙江衛視《中國好聲音》第二季獨家特約;相宜本草以1.0999億元、溢價244%的高價，獨家冠名2013年央視一套《舞出我人生》節目;今年，丸美以巨資拿下金鷹獨播劇場獨家冠名。
同時，隨著中國城市化進程的加速，化妝品市場規模也在擴大。2012年，國內日化行業 銷售 額突破2000億元，年復合增長11.7%，但人均消費僅為世界水平的三分之一。有業內分析人士認為，未來8-10 年中國人均GDP 有望跨過10000美元，達到世界平均水平，保守預計中國人均化妝品消費至少增長2到4倍，日化行業將是中國下一個萬億級別的消費市場。
在越來越大且極具發展潛力的市場蛋糕面前，歐萊雅們放下身段，紛紛順流而下，“下鄉”搶占三四線城市乃至農村市場;丸美們則逆流而上，“上城”攻占一線城市高端百貨柜臺。過江龍難壓地頭蛇，分別深入對方地盤的遭遇戰，對雙方來說都是難啃的骨頭。
丸美市場企劃部部長曾令椿告訴《21CBR》記者，目前在渠道下沉的嘗試上，跨國品牌表現并不理想。因為國際化企業的決策周期太長，難以靈活適應更加豐富的消費者需求。“比如說我們現在賴以生存的線下專營店渠道，它要求的服務是非常個性化的，要求品牌有快速靈活的反應。”而且，船大難掉頭，受制于全球資源影響，跨國企業難以在所有細分渠道和市場上，保持足夠的競爭優勢。
下鄉不易，上城也難。“布局北上廣，我們正在艱苦努力中。”說到這里，孫懷慶有些激動，聲音不自覺提高了八度，向記者描述不止一次遇到的情形：“我們去百貨公司商量能否有銷售位置，他們說沒有了。我問，那里不是有位置嗎?對方可能會說那是給外國品牌留的!”孫懷慶說：“我們要打造具有世界級競爭力的品牌。區域性品牌必死無疑，只有世界級的品牌才可以活下來。化妝品行業應該是戰略性行業。”
一入豪門深似海?
和L基金的合作是丸美“打造具有世界級競爭力品牌”的關鍵一步。實際上，不少人為后者暗暗捏了把汗。一入豪門深似海，中國不少本土品牌被注資或收購后的前車之鑒，仍歷歷在目。
典型的案例是曾經風光一時的小護士和丁家宜。創立于1992年，品牌認知度一度高達99%的小護士，2003年被歐萊雅收購前，市場份額達4.6%，是中國第三大護膚品牌。然而，之后小護士被“雪藏”，如今在市場上幾乎銷聲匿跡。
而丁家宜在2010年科蒂入股后，丁家宜原股東仍持有約40%股權。不過，最近丁家宜前高管透露，去年丁家宜的銷售額下降了50%。而且其基層銷售團隊也在深度調整中，此前由于工作方式差異，大部分丁家宜原高管在并購后相繼離職。
業內人士分析稱，很多外資品牌收購本土品牌，看重的是其渠道優勢，收購只是假途滅虢之計，在幫助自身品牌占領市場后未必對其投入過多。另外，文化差異、人才銜接不順以及市場運作的失敗也是中外合作不盡如人意的客觀原因。
孫懷慶一再表示不會放棄丸美的控股權，而且在簽署協議時也為爭取主動進行了反復協商。 北京 大學戰略所所長劉學認為，丸美和L基金的這次合作不同于以往，畢竟注資后L基金只是丸美第二大股東，且只派駐了一名董事。入股之后，LVMH集團大中華區總裁吳越將加入丸美董事會。
那么L 基金所投資的品牌是否會被納入LVMH集團的品牌集群?L基金亞太區總裁Ravi Thakran曾表示：“我們將永遠不會從LVMH手中買東西，也不會賣任何東西給他們。”
不久前，就在丸美和L基金進行最后的談判博弈時，剛剛去職的上海家化前董事長葛文耀公開表示，“現在是做民族品牌的最好時機”。這位掌舵中國本土最大化妝品企業28年的企業家相信，在本土企業的綜合實力上升、中國消費市場結構變化等背景下，本土化妝品企業必將崛起。
