2010年，吉利以18億美元收購了福特汽車旗下的瑞典汽車制造商——沃爾沃，此舉為近年來中國公司對西方資產進行的眾多投資中，最引人注目的收購案例。在幾乎每個案例中，中國收購方都期望在海外更好地塑造和發展他們自身的品牌，美國和歐洲的資產價值大幅下降意味著可以廉價成交。

然而，收購只是“戰爭”的一部分。在發達市場中，成熟的品牌有強大的品牌資產、價格溢價和顧客忠誠度為支持，任何一家中國公司是否能夠以價格溢價的方式在這些市場上與他們直接競爭，則是另外一個問題了。現在的答案是“否”。

值得贊揚的是中國公司是精明的漸進主義者。對于打入西方市場，他們知道他們還沒有做好準備。但是，他們在國內已經沿著價值鏈逐漸往上走，試圖讓消費者主動偏愛。汽車變得更好；運動鞋變得更加技術先進；食品加工標準在改進。許多本土品牌已經開始形成真正的顧客資產。從總體層面來說，在產品創新和更強品牌資產的支持下，中國公司也逐漸提高了相對于商品成本的價格。

但是，在國際發達市場中取得成功，對于這些品牌來說還很遙遠。

主要擴張障礙

在國際發達市場中，競爭需要根植于增值（而不是等值）產品或服務以及強大品牌資產的價格溢價。強大品牌資產只能隨時間的增長而逐漸獲得。在這些方面而言，中國品牌依然處于不利地位，在許多情況中確實如此，這不只是因為對“中國制造”的普遍擔心。

1.規模與價值。這是一個悖論：大到足以走向全球化的公司最受商品化產品和服務的阻礙；掌握增值產品和服務內在優勢（也就是收取溢價的能力）的公司缺乏成為全球強勢品牌的臨界物質。

2.集中化公司結構。中國公司的管理結構并不鼓勵全球品牌擴展擴張。管理結構以 銷售 驅動，并由防御式統治者掌控。發布的指令通常含糊不清，導致下層始終有焦慮的潛流。此外，許多經理在他們下面形成了競爭性權力中心，所以競爭是橫向的，而不是縱向的，最終導致 公司治理 的失敗。沒有本地管理團隊向以確保長期股東發展為責任的獨立董事會負責，結果組織結構過于集中化，規劃過于短期化。

3.與日韓的差異。與中國品牌一樣，韓國和日本品牌（三星、豐田、索尼等等）是基于規模，并得益于數十年一直根植于縱向和橫向整合的國家經濟政策。但是，日本以及（在較小程度上）韓國的產品也非常具有創新性，并致力于令人欣喜的細節。遺憾的是中國公司還沒有播下真正消費者驅動型創新的種子。研發投資不足，又不能有效分配；在揭示消費者未被滿足的需求方面必不可少的市場研究做得比較少； 企業文化 具有等級極為分明的特點等等，因此在極大程度上抑制了自下而上的創新。

走向未來

中國公司需要另外十年或更長時間之后才能通過與全球 品牌管理 一致的方式來變革 策略和結構。此外，到將積極主動授權視為優勢（而不是弱勢）的新型中國企業領導人浮現，我們還有半代人的距離。

因此，中國公司將以三種方式之一來擴展海外布局：一、進一步開發狹窄市場；在狹窄市場中，“中國性”被視為優勢，而不是弱勢（可替代性藥品和彰顯東方風格的小眾時尚品牌）；二、與跨國公司達成生產聯盟，提供在低價層面進行競爭的部件或產品，但以非中國品牌名義；三、收購國際品牌，同時保持現有的西方管理層。

從中期來講，有希望的品牌將是那些不只是以中國大品牌而知名的品牌。還是那句話，這需要創新，而這個過程還剛剛開始。即使在超低價格的情況下，“中國性”也不能停止。

能夠以長期價格溢價保持長期忠誠度的任何品牌都必須具有一致和獨特的品牌利益點。它可以根植于品牌真相，這是與品牌相關并隨時間推移而建立起來的資產；或者可以根植于產品真相，這是產品本身所具有的并且能夠真正提供切實的好處。

現在還沒有任何一個中國的大品牌能夠做到以上任何一點。

中型品牌將首先在海外發達市場中造成影響，但前提條件是他們要形成管理國際 營銷 和銷售運營所需的規模，以及擁有一個強大的全球定位，而這個定位又足夠靈活，可以適應不同市場的各種文化。

（唐銳濤，本名Tom Doctoroff，美國人。現任智威湯遜中喬廣告有限公司北亞區首席執行官。他剛剛出版了新書“What Chinese Want”。）