多品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)在發(fā)展的某一階段所采用的一種參與競(jìng)爭(zhēng)的手段，通常我們看到的有同質(zhì)化多品牌和差異化多品牌戰(zhàn)略兩種形式，而用得比較多的是差異化多品牌戰(zhàn)略。在我們地板行業(yè)，多品牌戰(zhàn)略其實(shí)并不是什么稀奇的事情，比如：圣象集團(tuán)旗下的圣象、康樹(shù)和安德森，生活家旗下的生活家、巴洛克、曼寧頓，大自然旗下的大自然、第一空間、德獅堡，都是屬于差異化多品牌。而安信和偉光就是屬于同質(zhì)化多品牌。

　　由于地板品類(lèi)可以分為實(shí)木、多層、強(qiáng)化、仿古等品類(lèi)，于是很多品牌為了擴(kuò)大終端數(shù)量，或者走專(zhuān)業(yè)化路線，會(huì)引入多品牌戰(zhàn)略，生活家最初是做多層實(shí)木地板的，后來(lái)在研發(fā)仿古地板成功之后，引入巴洛克品牌，形成子母品牌的運(yùn)作模式;富得利在橡木單品類(lèi)做到成熟時(shí)，也將系列產(chǎn)品橡木生活作為子品牌主打。從這里我們可以看到，這些企業(yè)選擇的是差異化的多品牌戰(zhàn)略中的子母品牌的運(yùn)作模式，這一模式既借用了原有母品牌所沉淀下來(lái)的品牌資產(chǎn)，又在自己的一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里面獲得發(fā)展空間，并不影響原有母品牌的發(fā)展。在差異化多品牌戰(zhàn)略中還有一種形式是兄弟品牌模式，就是兩個(gè)品牌同屬一個(gè)企業(yè)，但沒(méi)有互相關(guān)聯(lián)和背書(shū)，他們?cè)诿鎸?duì)市場(chǎng)，在產(chǎn)品、價(jià)格、品類(lèi)、消費(fèi)人群、定位、形象、渠道上都存在差異，沒(méi)有形成直接競(jìng)爭(zhēng)，是一種參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的互補(bǔ)關(guān)系。比如我們熟悉的寶潔公司的飄柔、海飛絲、潘婷之間就是屬于差異化兄弟品牌的運(yùn)作模式，再比如通用旗下的雪佛蘭、別克、凱迪拉克等品牌，豐田與凌志也是屬于差異化兄弟品牌。

　　那么地板或者家居建材行業(yè)的企業(yè)應(yīng)該如何選擇多品牌戰(zhàn)略呢?

　　第一、什么樣的企業(yè)可以選擇多品牌戰(zhàn)略?首先必須根據(jù)企業(yè)和品牌所處的發(fā)展階段。如果是剛創(chuàng)立的品牌，為了形成營(yíng)銷(xiāo)資源的聚焦，應(yīng)該選擇單一品牌的形式，集中力量打市常如果品牌已經(jīng)發(fā)展到全國(guó)性品牌階段，必須考慮是不是現(xiàn)在的品牌只是大，有考慮在某個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域做深做透，在資源充分的情況下可以啟用差異化多品牌戰(zhàn)略。還有一種情況就是一個(gè)品牌存在于市場(chǎng)多年，但是始終沒(méi)有大的發(fā)展，就像雞肋，食之無(wú)味，棄之可惜，人們也對(duì)該品牌有一定的印象，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)經(jīng)過(guò)研發(fā)或者重新定位，有新的技術(shù)或產(chǎn)品出現(xiàn)，這個(gè)時(shí)候也可以嘗試導(dǎo)入子母差異化品牌，既保留原有的實(shí)力，又借助母品牌的資源進(jìn)行發(fā)展。還有一種情況就是合并品牌，自有品牌具有相當(dāng)?shù)挠绊懥Γ喜⒌钠放朴绊懥Σ蛔?，借助自有品牌，可以迅速提升合并品牌的影響力。比如：圣象合并康?shù)，最初都打上圣象·康樹(shù)進(jìn)行銷(xiāo)售。

　　第二、該選擇兄弟模式還是子母模式?一個(gè)企業(yè)已經(jīng)決定啟用差異化多品牌戰(zhàn)略，通常還會(huì)面臨多品牌運(yùn)作模式的問(wèn)題，選擇兄弟模式或者子母模式，主要取決于自有資源兩個(gè)品牌運(yùn)作的先后以及對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。一個(gè)企業(yè)通常都是在已經(jīng)有了一個(gè)品牌以后，才會(huì)考慮多生出一個(gè)品牌，通常這種情況下，采用子母模式的運(yùn)作形式比較多，比如生活家與巴洛克，永吉與古尼拉，肯帝亞與伊格，久盛與美式原味，富得利與橡木生活，都離不開(kāi)母品牌的品牌影響，這主要是因?yàn)槟钙放埔呀?jīng)在市場(chǎng)上有一定的影響力。而有些企業(yè)原有雖然運(yùn)作一個(gè)品牌，但這個(gè)品牌是處于低端市場(chǎng)，人們對(duì)其早已形成低端印象，企業(yè)又希望未來(lái)向中高端定位去發(fā)展，這個(gè)時(shí)候，就不適合采用子母品牌的形式去創(chuàng)造第二個(gè)品牌，而應(yīng)該從零開(kāi)始，重新去打造一個(gè)中高端品牌，因?yàn)樵衅放聘静蛔阋詫?duì)未來(lái)中高端品牌形成支持，反而是一種包袱。當(dāng)然還有第三種情況，就是企業(yè)有足夠的資金和資源，再運(yùn)作一個(gè)和原有品牌定位形成差異的品牌，比如美麗島所屬的財(cái)納福諾引入的國(guó)際品牌樂(lè)邁，財(cái)納福諾本身具備雄厚的資金去獨(dú)立操作樂(lè)邁品牌，而且樂(lè)邁本身的資產(chǎn)也夠優(yōu)勢(shì)。

　　第三、選擇一種模式如何去運(yùn)作，且不形成內(nèi)耗?通常兩個(gè)品牌同時(shí)存在于一個(gè)企業(yè)，難免會(huì)發(fā)生內(nèi)耗，最明顯的就體現(xiàn)在經(jīng)銷(xiāo)商層面，如果兩個(gè)品牌存在于同一個(gè)終端或者同一經(jīng)銷(xiāo)商，尚且影響不大，如果存在于不同的終端不同經(jīng)銷(xiāo)商，雖然說(shuō)定位有所差異，但難免還是會(huì)形成內(nèi)部經(jīng)銷(xiāo)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)耗。大自然在推出第一空間時(shí)，也碰到了這個(gè)問(wèn)題，于是也是借助開(kāi)大店的形式，兩個(gè)品牌同時(shí)存在一個(gè)終端，或者是一個(gè)商場(chǎng)由同一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商去經(jīng)銷(xiāo)兩個(gè)品牌。如果要形成渠道剝離，又不造成內(nèi)耗，其實(shí)也有相應(yīng)的方法。企業(yè)在選擇子母品牌的運(yùn)作模式時(shí)，其實(shí)主要也是在考慮在原有系統(tǒng)內(nèi)的擴(kuò)張，比如：店面的擴(kuò)張，品類(lèi)的擴(kuò)張。而選擇兄弟品牌模式，就會(huì)碰到比較大的問(wèn)題，地板行業(yè)幾乎很難規(guī)避這樣運(yùn)作所產(chǎn)生的內(nèi)耗，比如安信和偉光就是一個(gè)例子，因此，我們并不建議采用這樣的形式。如果已經(jīng)是既定的戰(zhàn)略，那么規(guī)避的唯一方法就是徹底剝離，獨(dú)立的公司，獨(dú)立的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立招商，必須做到徹底讓經(jīng)銷(xiāo)商看不出兩個(gè)品牌之間有任何關(guān)聯(lián)。

　　多品牌戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段，所必須面對(duì)的一個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題，不管是同質(zhì)化多品牌戰(zhàn)略還是差異化多品牌戰(zhàn)略，不管是子母型差異化多品牌戰(zhàn)略，還是兄弟型差異化多品牌戰(zhàn)略，任何一種戰(zhàn)略的實(shí)施都需要根據(jù)企業(yè)所掌握的資源和所希望到達(dá)的目標(biāo)以及所處的市場(chǎng)位置來(lái)展開(kāi)，戰(zhàn)略本身就是一種選擇，沒(méi)有對(duì)和錯(cuò)，只有適合與不適合。

　　曾振波，奇致品牌策劃?rùn)C(jī)構(gòu)總經(jīng)理、曾任奇正國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)建材事業(yè)部總監(jiān)。建材行業(yè)品牌策劃專(zhuān)家，曾為大自然、生活家、財(cái)納福諾、柯拉尼家居、安華衛(wèi)寓肯帝亞、林產(chǎn)工業(yè)協(xié)會(huì)等客戶提供系統(tǒng)品牌服務(wù)。