客戶的有效產出是由“客戶的心智模式”創造的，客戶的有效產出由客戶的認知創造，這句話揭示了TP戰略中最偉大的部分：“以客戶為中心”是以滿意客戶的認知價值為中心。

什么叫客戶的認知價值？

假設拿出兩幅抽象畫來，在一幅上面簽上施瓦茲（Schwartz）的名字，另一幅簽上畢加索的名字，然后請別人發表意見。結果一定不會出乎你的預料。

假設請兩個持對立觀點的人讀一篇關于一個有爭議的話題的文章，然后分別問他們這篇文章是否改變了各自的觀點。你會發現，每個人都只會從文章里找出支持自己觀點的事實，而對那些相反的事實視而不見。

所以，我們就明白了，無論我們做什么，客戶都只會從中找出支持自己觀點的事實，而對那些相反的事實視而不見。

人們只看自己想看的，人們只得出自己想要的結論，只有一種情況，他們會接受我們的產品，那就是他們發現我們就是他們目標的一部分的時候，或者他們在懷疑自己的時候。

對一個完全自信的人，什么銷售都是徒勞的。

什么時候客戶懷疑自己？

那就是：當我們不改變客戶，也不改變產品的功能，我們去致力于改變客戶對公司品牌，對問題，以及對自己的認知之后

所以，TP不是“產品定位”，因為產品定位好像意味著你要對產品本身做些什么似的。

TP并不改變產品的任何物理功能，“有效產出定位”只是從客戶的認知層面去改變，產品的功能事實上絲毫未變。

我們最常犯的典型錯誤，是錯認為自己的產品實力會產生企業的實力，客戶會“慧眼識英雄”。

事實恰好相反。企業的實力來自“客戶認知”的力量，即產品在“目標客戶”頭腦里占據的地位。

可口可樂有實力。可口可樂公司僅僅是可口可樂碳酸飲料實力的代表。一旦離開了可樂業，可口可樂公司有多少實力？

認知的事實是，客戶看到的只不過是他們想看到的，如果不想，就看不到。所以，定位是一個讓消費者認知發生改變，從而讓消費者明確其價值而獲得有效產出的過程。

這就是為什么優秀的OEM企業難以做品牌的原因？第一是他們總是改變產品，而不是改變客戶的認知，即，不懂得客戶的精神需求，第二，即使少數幾個人懂，他們的部門間也難以做到一致性。