集團管理模式的確立是優化集團營運的重要基礎工作，它既是建立和完善現代企業制度的必然選擇，也是促進集團發展的內在要求。集團（母子公司）管理的首要任務就是在現代企業制度的框架下，構建科學、系統、規范、合理的公司治理結構和公司管理模式。在集團治理中，管理制度是實現集團有效運轉的保障體系，是母子公司管理模式的核心內容，它包括戰略管理、資產管理、人事管理、財務管理、審計管理、信息管理等內容。
一、集團化管理的目的和原則
（一）集團管理的目的
1.集團利益最大化。集團公司的發展就是通過母子公司的戰略協同、業務有機組合、資源合理分配，達到整體經濟利益的最大化，而不是母公司或子公司的利潤最大化。
2.可持續發展。母公司要根據集團公司內外市場環境，制定中長期戰略，并將目標分解到子公司，以保證集團公司的可持續發展。
3.戰略協調性。母公司在集團公司戰略發展目標的指導下，對子公司的業務進行專業化分工和優化組合，通過合理設計、有效的管理體制和監控管理模式來為集團公司的各成員進行資源配置。
4.規模經濟效應。在集團公司內部形成合理的經濟、技術、業務、營銷等方面的專業化分工，形成投資的集中化效應、單體經濟的規模化效應和業務發展的協同效應，從而降低生產成本、管理成本、內部交易成本、提高市場競爭力。
5.優化資本結構。通過母公司對集團有形資產的監控管理和合理調劑，加速存量資產的利用和周轉，提高資本的流動性和增值性。
6.資源的配置效應。集團根據內部股權構成關系（資本型或混合型），而采取相應的管理模式（集權型、分權型、集權分權混合型）和運行體制，使集團公司內部資源得到有效配置。
7.財務協同收益。集團公司通過設立結算中心、財務公司等集中化財務管理，采用收支兩條行的資金管控模式及母公司對子公司財務宏觀指導和業務人員委派等管理方式。
8.品牌效應。集團公司的規模化，經濟實力、誠信度、品牌認知度要遠遠高于單個成員公司，因而可通過整合集團公司的品牌價值來提高各個子公司的市場營銷能力和市場競爭力。
9.技術創新能力。集團公司成立集中的研發中心，集中資金和人力資源，提高新技術新產品的創新能力和創新速度，從而提高集團公司的整體產品技術含量和質量。
10.市場擴張能力。集團公司利用其資源優勢、技術優勢、品牌優勢及市場營銷網絡資源，將下屬企業的產品進行集中營銷，提高市場的擴張能力和盈利能力。
（二）集團管理的原則
1.產權清晰原則
現代企業制度的核心是產權制度，產權制度的核心是通過出資者和經營者二權分離以及各自權益的界定，達到各方權力和義務明確化、管理職業化、管理及制衡制度科學化。
2.明確母子公司的決策權、執行權、監督權三者分立原則
母公司保留對重大事項的經營決策權與審批權，并設立專門部門對子公司開展過程控制、監督、經營結果評價等工作。子公司的經營者具有日常決策權與獨立的生產經營權。
3.組織形式與管理體制相對應的原則
與混合型母子公司管理模式相對應的是以產業發展為基礎對子公司進行集權型經營管理的模式。與資本型母子公司管理模式相對應的是母公司以產權為基礎對子公司進行分權型監控管理的模式。
4.對分權與集權進行充分權衡比較的原則
母子公司確定組織形式的原則是：集權有道，分權有序，授權有章，用權有度。母子公司之間實際上就是委托—代理的關系，至于母子公司之間分權與集權的程度確定為多少比較適宜，完全取決于母子公司之間委托—代理成本與管理效益二者的平衡關系。
5.戰略協同原則
母子公司的戰略發展必須在統一的框架之下，這樣才能充分利用集團公司內部的共同資源，達到戰略發展效果最大化。子公司戰略必須符合母公司的戰略發展要求，同時，子公司要接受母公司對其戰略實施過程進行監控，對戰略實施效果進行評估。
6.管理制度體系化原則
母子公司管理要根據企業規模、行業特點、文化特征、業務性質、組織結構形式等建立系統的管理制度體系，努力向管理制度規范化、程序化、透明化、模塊化、信息傳遞網絡化、責任明確化、考核體系科學化的方向發展。
二、集團營運的財務管理模式分析
根據集團化管理的目的和原則，集團管控模式可分為三類：財務管控型（分權型）、戰略管控型（分權集權混合型）、運營管控型（集權型）。影響集團管控模式的因素包括：經營管理的集權程度；集團資源整合要求；企業多元化程度；業務關聯度；下屬公司經營管理成熟度；集團業務重點；日常生產經營事務占管理事務的比重。
湖北工建集團的財務管理模式應確定為集權分權混合型，原因有四：其一，集團業務單一（建筑安裝），生產經營相互關聯程度高，不宜人為分割；其二，適度集權有利于集團資源整合，降低交易成本和資金成本；其三，重點控制有利于形成規模效益，資金或資源的集中有利于企業資質、資信能力的提升；其四，有利于構筑風險防火墻，防范企業財務風險。
三、國資監管要求的資金管理模式分析
國資委提出的五種資金集中方案各有利弊，它們分別適應于不同的集團管控形式、行業特點和發展階段，鑒于湖北工建集團處于組建初期，存在著管理模式、企業文化等方面的差異性，所處行業又有點多面廣較為分散的特點，集團管理半徑大，資源整合困難。因此，“收支兩條線”模式較為符合集團現狀。
四、湖北工建集團資金管理模式的選擇
（一）集團資金管理的原則目的
1.知情控制權。通過對子公司現金收支行為的了解，達到對子公司資金的有效控制。
2.統一調配權。通過對子公司資金使用統一調配，達到資金使用效率的最大化和融資成本最小化。
（二）資金管理內容
1.集團資金管理模式選擇。根據集團公司構成關系特點，選擇資金管理模式為集權式；
2.內部結算方式設計。根據集團戰略、國資委要求和行業特點，確定結算方式。
（三）資金集中管理原則
1.集中性原則。為實現集團戰略發展的協調性，貫徹“資本在最關鍵領域優先分配”的思想，有機協調母子公司之間的關系，提高資金利用率，降低資金閑置率和資金利用風險，資金管理一般采用集中管理。
2.時機性原則。資金的時機性一方面要求投放要準確，另一方面投放要及時。因為子公司是實施和執行集團公司的戰略，這就要求資金的投放與集團戰略發展階段吻合，否則很難實現戰略，形成市場核心競爭力。
3.協調性原則。資金是企業發展運行的“血液”，要保持良好的協同，必須做到：戰略資金與戰術資金的配置比例；子公司業務資金要有統一合理規劃；集團各職能部門和業務部門資金要合理調劑與分配；集團公司內部資金利用和投放要保持一定比例。
4.權變性原則。資金管理方式是相對的，要根據集團公司內務部市場環境變化、戰略調整、子公司發展階段及管理水平等相關因素，對資金管理方式作適當調整。
5.求利性原則。集團盡可能將資金投放到提高企業盈利能力的項目或子公司，使更多的資金回流與周轉。
（四）資金管理方案
1.集團管理方法。資金管理主要采取“統一規劃、統一預算、統一協調、統一調配、適度分權”的集中式管理辦法。
2.組織管理。集團財務部負責對集團整體資金進行宏觀管理，采用收支兩條線的集中管理方式，子公司是計劃預算執行單位。
3.管理模式。依據財務管理模式，依據行業特點、集團發展階段，集團資金管理采取“集權分權混合模式”，落實“收入集中管理、支出自我約束，以收定支、預算考核”的資金管理理念。
4.運行機制。“收支兩條線”的資金管理運行機制，操作方法如下：集團公司進行統一考察論證，選取一家或幾家銀行合作，構建集團資金管理平臺。集團公司在銀行設立一個或幾個母賬戶，成員企業根據實際情況選擇在一個母賬戶下設立兩個子賬戶，即一個資金收入賬戶，一個資金支出賬戶，成員企業的資金收入一律進資金收入賬戶，資金使用一律通過支出賬戶，收入賬戶不得進行資金支出，支出賬戶不得進行資金收入，構建集團內部資金收入上交和支出劃撥流通渠道。
