基于當前經濟環境，對公司而言，找到創新和發展的正確道路頗具挑戰。不可忽視的是，CFO在該領域起到至關重要的作用。

Vijay Govindarajan（以下簡稱“VG”）是位于達特茅斯的塔克商學院William F.Achtmeyer全球領導力中心的主任，《戰略創新十大法則：從創意到執行》的作者，通用電氣公司（GE）的第一位駐地教授和首席創新咨詢師。他被公認為全球戰略與創新領域的頂尖專家之一。本文希望通過對他的專訪，能夠分享到他關于CFO如何推動創新的想法和觀點。

突變下的戰略重新制定

Mark L. Frigo：基于當前經濟環境，公司正探尋通過創新實現發展的方式。為什么管理團隊需要在這兩年重新制定公司的戰略呢？

VG:公司之所以重新制定戰略的一個重要原因之一，是由于飛躍式的改變導致產業的根本性變化。這些飛躍式的改變分為三個寬泛的種類。一是技術的突變。例如數碼科技，從根本上改變了媒體、娛樂和音樂產業；納米技術以及基因技術，從根本上改變了制藥產業。第二個突變與顧客相關。未來的顧客與現在的顧客將有本質的區別。如果他們從本質上不同，那么他們也將從本質上需要新的商業模式。以發達國家的人口老齡化為例。這將為醫療行業帶來無限商機。第三個突變是非傳統的競爭者。我們看到了來自新興市場的新一類的競爭者，如印度和中國等國家。例如在農業拖拉機產業，John Deere公司在歷史上面對像New Holland和Kubota這些跨國公司的競爭。今后John Deere公司將面臨來自印度的一個非傳統競爭者——Mahindra & Mahindra。

Richard Pascale以奧林匹克跳高運動的歷史為我們提供了一個突變的有力例證。在跳高中，有四種不同的“商業模式”。每一種模式都能使運動員取得突破性成績。

在早期，以“剪式跳高”為主。（它更像跨欄）因為所有跳高運動員都采用剪式跳高，需要在技術上達到最好才能獲勝。跳高運動員處于我的思維三盒模式的第一盒（見圖1）。如果他們是商人，他們將在成本、市場份額和利潤上展開競爭。

一天，有人通過發明“滾式跳高”（跳高運動員用同一只腳起跳和落地并且背對橫桿）而改變了游戲的規則。滾式跳高使用了25年，直到該規則又一次被改變，引入了“俯臥式跳高”，又叫做“東方式跳高”（跳高運動員用不同的腳起跳和落地并且面朝橫桿）。在1968年的奧林匹克運動會上，前體操運動員Dick Fosbury以三英寸的差距打破世界紀錄，創造了第三個突變（“Fosbury flop”式跳高包含直線助跑、雙腳起跳，像體操運動員那樣身體彎曲180度，視線遠離橫桿）。這些突變是思維模式的第三盒。每一種方式都改變了跳高“產業”。在每種情況下，發明新跳法的跳高運動員不僅僅把握了現在，也創造了未來。

“三盒”的資源分配

Mark L. Frigo：在你的論著和演講中，你討論了戰略思維的三盒模式：第一盒“把握現在”、第二盒“選擇性地忘記過去”和第三盒“創造未來”。基于當前經濟環境，CFO如何運用這種方法幫助高級管理團隊推動發展與創新呢？對于大概應該有多大比例的資源用來把握現在和創造未來，你有哪些指導或建議呢？

VG:愿景一的項目以核心業務為目標，公司應該在2010年分配50%至60%的資源在我所稱之為愿景一的項目上（見圖2）。愿景二的項目源自相鄰領域，公司在2010年應當分配大約20%至30%的資源給愿景二的項目。對此公司要做的是利用現有的核心競爭力并將其從核心業務推廣到相鄰領域。這可以是相鄰的產品、相鄰的顧客或相鄰的地理位置。例如通用公司從其核心業務，即銷售飛機引擎到相鄰的業務，即提供飛機引擎服務。愿景三是全新的商業概念，公司在2010年應該分配10%至20%的資源給愿景三的項目。例如蘋果的iPod之于音樂行業、iPhone之于手機行業和iPad之于電腦行業的根本性改變。

CFO如何推動創新

Mark L. Frigo：你與Jeffrey Immelt和Chris Trimble在《哈佛商業評論》合寫的文章描述了通用公司如何通過“反向創新”徹底改變自己。你如何向CFO描述反向創新，CFO又如何推進呢？

VG：我們在《哈佛商業評論》[2009年10月]《通用電氣公司如何徹底改變自己》一文引入反向創新這個概念。歷史上，跨國公司開發出產品，再把這些產品出售到貧窮國家。反向創新正好相反，在貧窮國家創造出突破性產品，然后把這些產品出售到富裕國家。我們認為，新興市場將代表未來的發展方向，而反向創新恰好是抓住這種發展趨勢的方式。

在20世紀80年代，通用電氣公司的醫療保健業務帶動了為美國醫院設計的大型、大功率、優質的超聲波掃描儀的發展。2002年通用電氣公司引入了第一臺手提式超聲波掃描儀，到2008年手提產品的價格達到1.5萬美元，僅為傳統超聲波掃描儀成本的15%。如今手提式儀器是通用電氣公司在中國超聲波市場的業務增長點。相比龐大的傳統儀器，這種掃描儀看上去更像一臺手提電腦。基于中國的醫療體系，大部分病人不在醫院接受治療。因此儀器必須是手提的。考慮到中國市場需要“物有所值的產品”，新掃描儀也更加便宜。更為重要的是，手提超聲波掃描儀在美國開拓了新的市場。它們以非傳統的方式被運用，有些方式完全超乎人們的預期。例如它們被應用于美國醫院當中空間有限且病人不能活動的地方，如急診室和手術室。2002年至2008年間，手提超聲波掃描儀的全球銷售額從400萬美元飛漲至將近2.78億美元。其年平均復合增長率為50%至60%。

Mark L. Frigo：你將向CFO提出哪些問題，以幫助他們構造新的組織戰略，從而使組織得到更大的創新和發展？

VG:我將提醒CFO關注創新和發展的三個重要問題。第一，參與可能改變行業突變的討論；第二，CFO應該參與識別公司現有核心競爭力的討論：公司真正擅長做的是什么？第三，CFO可以幫助公司識別三個愿景的項目。

Mark L. Frigo：對于推動創新方面，你將給CFO哪些建議呢？

VG:首先要給CFO的建議是，他們應該用極為不同的標準，來選擇與核心業務相關的項目以支持第一盒的項目。與此相對應，選擇愿景二或愿景三的項目來支持第二盒或第三盒的項目。在第二盒或第三盒的項目中，很難運用凈現值、市場調研、現金流量、投資收益率等指標。因為根據定義，第二盒或第三盒的項目正在創造產業。當你試圖開拓新市場時，你很難進行市場調研。因此CFO從第二盒或第三盒選擇項目的方法與從第一盒選擇項目的方法大不相同。

（ Mark L.Frigo是戰略、執行力、評估與戰略風險管理實驗中心主任，芝加哥德保爾大學商務和Ledger & Quill基地Kellstadt研究生院戰略與領導力的知名教授。本文摘自于IMA會員內刊《戰略財務》雜志）

注：本文章版權歸屬于《首席財務官》雜志社