打通從業務戰略到人才戰略的全鏈條
◆ 課程特點:
 本課程是一堂從管理者角度思考并實施人才戰略的經典實操課程，課程脫胎于何欣老師在萬達、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強擔任企業大學院長、職能部門總經理的管理經驗，課程中所有觀點、案例均為講師本人在多家世界500強的經歷實操總結，對“戰略、業務、人才”三個維度進行了有效關聯。課程涵蓋超過20個以上業務場景、3個以上大型案例分析、20個以上實操工具和講師本人親身總結的邏輯圖，圍繞“道、法、術、例”的邏輯展開，從頂層思考到工具落地，并現場進行個性化問題研討，強力打造企業人才戰略設計及落地完整價值鏈。
 
 課程對象（業務管理者、人力資源共通）：
企業中高層管理人員、關鍵業務管理者、人力資源管理者
 
 組織收益：
 從人才戰略頂層設計到工具落地，完整打造一條企業人才戰略的實操之路。
 提高企業中高層管理者對人才戰略實施的聯動、以強大的人才戰略支撐業務創新及戰略落地。
 打造戰略級人才的識別、供給、培養全程邏輯，建設企業內部關鍵人才戰略基地。
 系統掌握“TTSC人才戰略規劃、人才供應鏈、人才梯隊、組織賦能、激活組織、保留人才”六大技能
 
 課程時間：
2天（6小時/天），根據實際情況靈活調整
 
課程綱要：
第一單元、頂層思考——從“起點模型”思考人才戰略整體邏輯
 技能卡片、業務與人才的雙維度
 起點模型、“招培借留”的基本邏輯
 案例場景：三個人才問題與現實性思考
 提示：戰略導向下的組織考核思路（結合案例）
 上述案例的主要關注點（六項）
 小結：一句話闡明人才戰略
第二單元、規劃布局——從業務戰略到人才戰略的規劃策略
 組織案例：X企業的關鍵人才戰略
 關鍵價值鏈：人才戰略管理的基本過程（TTSC）
 工具圖：人才戰略診斷工具圖
 2.1、數量：對“招培借留”的操控性思考（人才供應鏈）
 簡單了解：從價值鏈、供應鏈到人才供應鏈
 人才結構的“動態失衡”
 養人是很貴的（成本、壓力與營收的影響）
 4B模型：人才供應鏈建設（供給）的四維渠道
 Modle1、對人才供應鏈四大工具的效果分析
 2.2、質量：對“組織賦能”的操控性思考
 Model2、我們如何為組織賦能？
 案例：組織賦能的四個方向
 問題、平衡人數的結構性失衡、做強組織能力
 
第三單元、實踐與風險——一把手及人力資源軍團的關注點
 觀點：人才戰略既可以是全盤的，也可以是局部的
 參考案例A：X企業市場轉型下人才戰略的基本思考（企業的人才戰略）
 參考案例B：X企業設計條線總經理的思考（設計中心的人才戰略）
 反求諸己1：結合我們自己的企業思考人才戰略規劃
 反求諸己2：中國企業人才戰略十二大典型問題
 
第四單元、梯隊建設——人才梯隊的建設與發展
 他山之石：兩個標桿企業案例（1200工程、外引與內建之惑）
 整體邏輯：人才梯隊建設的“養豬論”
 4.1、人才梯隊建設之入庫：比例、標準
 選擇題：甄選后備人才的時候，有哪一個觀點是正確的
 案例：X企業人才評價操盤：過去、現在與將來（排序與發展）
 4.2、人才梯隊建設之：在庫培養
 工具：管理者成長的“五個看”（可按此思路設計培養方式）
 工具——員工能力提升的鐵三角(全員）
 反求諸己：思考本企業/團隊的員工賦能系統
 靈魂拷問：如何讓人“極端成長”？（極端加速法）
 4.3、出庫及任用：三堂會審、五大陷阱
 風險--人才梯隊建設的五大陷阱（管理者的介入很重要）
 
第五單元、激活組織——組織激活的引擎與留人技巧
 思考案例：內外平衡（某企業負責人遇到的問題）
 常見激勵思路：總報酬模型（物質+精神）
 員工回報——大部分管理者的誤區：總報酬模型
 有什么樣的機制能讓員工在公司更長期發展：人才綁定+四維通道
 工具：人才綁定：從機制角度鎖定關鍵人才
 四維通道：使人才發展的高速公路不再堵車
 大平臺小前端：面向未來的組織新發展思考
 
反求諸己——課程小結與個性化思考、案例解析
 收尾案例：關鍵人才人才激活與保留
 圖表：A公司面向未來的組織激勵策略（建議）
 作戰策略：協同作戰
 總結：人才戰略關鍵技能羅盤2.0（由外到內的全盤思考）