——構建“目標規劃、預算、組織績效”的聯動機制，實現銷量倍增——

人人成為經營者，回歸經營思維的本質，建立算盤意識

用PBC為核心員工提收入，調目標、找路徑，導向增長與高利潤

企業毛利變純利，讓企業在高風險的戰略變革中處于領先地位

參加對象：董事長與高管團隊(營銷/產品研發/供應鏈/戰略/人資/財經負責人)

開課形式：企業內部沙盤推演、公開課、線上課、工作坊

▍幫助企業找到經營管理陷入困局的根因

痛點01：管理不系統：不根據增量核算出組織收入和個人收入，不分析組織收入與個人收入的差距，尤其不分析核心員工是否有歸屬收入；

痛點02：組織能力差：經營會多是簡單羅列，無透徹分析，開成“匯報會”、“鞭尸會”、就是不談“增長機會”；

痛點03：會議質量差：不分層開會，產品線、營銷和職能部門輪流講解，無主次，無重點；頭痛醫頭，流于數據的本身，而非挖掘數據背后的深層原因，不尋找路徑;

痛點04：財務科目打不開：缺乏數據的關聯分析，經營問題拎不清、大多從自身部門出發，不是站在公司經營層面考慮問題；

痛點05：經營風險分不清：不針對重要的問題進行專題分析，或者只分析原因，不提出解決措施、路徑和資源需求；

痛點06：準備工作差：會議前不做好功課（包括管理者在內），在會上討論細節，很難形成有效決議，往往不了了之；

痛點07：機會不明：不針對事先明確的客戶策略和產品策略，對標競爭對手并量化分析;

痛點08：打法不明：很少對行業發展速度和競爭對手發展速度進行同比分析，只關注自己，閉門造車。

▍課程三個核心價值點

1、本課程通過“老師授課+現場作業+現場問題解答”的豐富形式，促使學員全面掌握經營的構造原理、核心構件的落地工具，以及推行導入的方法步驟，從而進一步結合企業實際情況構建推行。

2、通過課堂上系統的學習，老師會教授學員如何根據三年規劃，制定年度計劃及增量目標；如何制定一線利潤中心的價值核算體系；如何制定二線職能部門的價值核算體系。用PBC為核心員工提收入、調目標、找路徑，通過經營分析進行預算費用包及指標的調整，從而使企業經營更高效。

3、通過學習，能夠了解部門獨立核算制度的原理原則；掌握核算表的設計思路方法與實際應用方法；分析本公司的商業模式，制作出核算表雛形；掌握企業年度計劃與中期事業計劃的制定思路與方法。

▍本次研討班收益

1、內部市場化：建立企業內部市場化運作的正確認知，將外部市場溫度傳遞到企業內部，部門之間形成客戶關系，提升企業內部的服務質量和響應速度；

2、經營自主化：學會構建本企業個性化的組織結構，通過建立利潤中心和費用中心來化小核算單元，完成從管理者到經營者的角色轉變；

3、數據可視化：掌握《經營會計報表》的構建與分析方法，通過經營會計把經營實況看清、看透、看系統，實現量化經營；

4、利潤最大化：幫助學員建立“銷售最大化，經費最小化”的經營意識，并掌握運用系統工具提高各經營單元盈利水平的手法。

▍核心內容：機會O-目標T-策略S-行動A-資源R

要落實年度經營計劃，最重要的抓手就是經營分析會。通過每個月甚至更高頻率的經營分析會，分析經營結果、經營差距、經營風險及新出現的經營機會，調整策略、行動和資源配置，將年度經營目標變成結果。

一、與價值核算掛鉤：根據實際完成情況，按照投資式預算和增量計算公式，得出虛擬收入，與實際收入相比較，確定是否有虛擬凈利潤；

二、與價值分配掛鉤：根據實際完成的收入，按照費用比例及增量計算公式，明確組織產出單元和個人的收入，預警核心員工的薪酬是否與組織收入匹配，是否有歸屬收入；

三、與戰略機會掛鉤：分析獲得虛擬凈利潤的路徑，明確增量機會，加大對戰略機會點的投入，減少不增長的產出單元的預算和資源配置；

四、與改善課題掛鉤：以財務指標為源頭，通過組織KPI關聯的方式打破部門的界限，定位并分析問題，形成改善課題；

五、與人才培養掛鉤：通過對個人績效的分析，得出個人能力需要提升的任職資格建議。

六、與管理升級掛鉤：提升經營分析會質量的核心方法：通過5個一致性預測并創造未來（機會-目標-策略-行動-資源）。

七、高質量會議標準：高質量議題/通知、精選參會人員、提前準備、高效議事及任務令。

▍課前準備

企業年度經營計劃、組織架構圖、企業三級科目財務損益表、學習問卷表、筆記本電腦。

▍參加過的客戶怎么評價？

公司發展到200億后，似乎突然進入產業轉型升級的關鍵時期，對我們團隊的組織能力提出兩大挑戰：一是戰略定位問題，二是組織變革問題，一直困擾著我們。王博士的博學多識和團隊的實戰經驗非常助于我們發展，現在我們對未來的發展充滿信心！

——天保集團董事長 張總

王博士的輔導不是傳統的戰略打法，而是一套有高度、有系統的企業成長方法論，王博士陪伴我們成長四年，我們的物資儲備量翻了75倍，感謝！

——紫菜云董事長 褚總