增量增投機制VS多勞多得，給奮斗者加滿油

掌握增量績效方法論 ，揭開集體奮斗的秘密

用增量增投機制提升團隊能力和組織體系建設

讓企業在高風險的戰略變革中處于領先地位并持續成長

 參加對象：董事長與高管團隊(營銷/產品研發/供應鏈/戰略/人資/財經負責人)

 開課形式：企業內部沙盤推演、公開課、線上課、工作坊

 ▍幫助企業找到績效管理陷入困局的根因

痛點01：考核難量化更偏向主觀評價，績效流于形式無法測算人效價值，老板不滿意；公司業務模塊多元化，一套考核體系無法滿足多個事業部（產品線）的績效管理需求；

痛點02：簡單將KPI視為績效管理，而不綜合考慮員工能力和自主績效，甚至追溯激勵，員工任職能力不夠，強行進行績效考核。KPI與IPI不關聯，導致產出困難重重；

痛點03：不同“田地”里的人員差異化處境明顯，肥田里的人，躺贏；薄田里的人，缺資源、缺方法、缺信心，獎金牽引分錢而不是掙錢。

痛點04：為了做績效管理而做績效管理，沒有有效承接企業目標，更沒有與員工成長掛鉤、為員工制定發展目標、改進員工當前狀況，做的是“秋后算賬”。

痛點05：各部門不斷申請編制需求，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多，沒有解決措施和路徑；考核牽引分錢而不是掙錢，沒有給奮斗者加滿油。

痛點06：收入來源與發放不清晰，來源不與組織績效掛鉤，發放不與增量掛鉤。提成與銷售收入掛鉤而不是與毛利額掛鉤，導致部分員工低價賣產品，個人收入提升，企業的利潤卻沒有增長。

▍課程兩個核心價值點

1、通過系統學習，學會如何鼓勵增量，實現收入、預算及薪酬聯動；學會如何提高人均毛利，實現減人增效；學會如何鼓勵不同的區域和產品線承擔增量挑戰任務實現可持續發展。并能夠用獲取分享制衡量團隊獨特貢獻和增量活動，用增量增投機制提升團隊能力和組織體系建設。

2、根據增量激勵定位問題、找準路徑、調整目標和資源配置，將公司戰略解碼到組織，分解到銷售和產品線，同時，基于部門價值定位輸出組織增量激勵方案，使各部門主動承擔新產品新市場等增量任務。

▍本次研討班收益

1、掌握增量績效方法論：學會制定產品線業務計劃和區域業務計劃，讓銷售和產品在承擔任務和需要預算時不與公司討價還價，主動提高績效工資比例，減少固定成本。

2、掌握獎金包設計機制：建立公司、體系、部門、個人四級獎金包，建立獲取分享制，實現多勞多得、拉開差距，給奮斗者加滿油，形成長期的事業共同體。

3、掌握績效指標分析：既要分析凈利潤，又要分析產品線、營銷和業務節點。各部門根據投資式預算和增量計算公式，結合是否有虛擬凈利潤，算出增量。進而算出個人收入，實現組織績效與個人績效的同步聯動。

 ▍主要內容及價值

第一部分 建立“戰略+計劃+預算+激勵”四位一體的DSTE機制

1. “自主績效X增量激勵”的定義及流程

2. 增量設計：跑贏市場及需求的不確定性

3. 目標協同：三年規劃及年度計劃及預算和KPI的關系

4、組織結構：“作戰線、資源線、決策線”如何協同

把競爭力建立在DSTE機制上；梳理作戰線、資源線、決策線三線聯動

實戰研討：如何從戰略上擺脫同質化競爭，從產業鏈中尋找增量路徑，并轉化為企業的戰略機遇，進而提升產業鏈的戰略地位，這是企業做大、做強、做長的核心。

第二部分 如何拉通“客戶+產品+策略+人才”四位一體的增長機制

1. 如何根據SPAN策略進行產品及客戶分類，形成主航道？

2. 如何用產品附加值設計不同的費用包及績效考核指標？

3. 如何針對成熟業務及客戶群，設計預算及考核體系？

4. 如何針對新業務及客戶群，設計預算及考核體系？

5、如何根據增量預算進行定崗定編，制定組織裂變原則？

梳理主航道，能夠針對產品及客戶設計不同費用包及績效考核體系

實戰研討：績效管理體系如何才能不零散？績效管理的本質必須回歸市場，回歸產品，回歸財務成功，對這三個目標不增值的都是無效的，都是成本的巨大浪費。

第三部分 如何將組織KPI轉化成個人開關指標及個人增量指標

1. 評估企業的財務指標和競爭力指標？

2. 如何針對企業及產品的不同階段設立開關指標？

3. 如何制定公司總經理的PVI指標？

4、如何制定分管領導及其他關鍵負責人的PVI指標？

掌握制定產品經理、客戶經理、區域經理等不同領導的PVI指標的法則和標準

實戰研討：我們要始終圍繞著提升規模收入、提升新產品收入占比、提升人均毛利、降低非薪酬包費用占比，以及核心產品收入占比、核心客戶收入占比、研發所支撐的收入占比、核心員工滿意度八個指標均衡發展，確保可持續成長。

第四部分如何高效實施自主績效管理，構建績效管理驅動機制

1. 基于全價值鏈的績效管理：全力創造價值，正確評價價值，合理分配價值

2. 如何突出“量、質、績”三大維度，構建績效驅動機制？

3. 如何劃分責、權、利，推進績效管理體系切實落地？

4. 如何保持“小企業的靈活”和“大企業的管控與賦能”？

5、如何讓組織從“被動考核”到“主動承擔增量”？

轉變一個思維，通過驅動和“量、質、績”三大維度使得績效管理機制自動運行

實戰研討：平衡計分卡的設計依托數個管理框架，將組織的愿景和戰略轉變為四個維度（財務、客戶、內部運營、學習與成長）組成的績效指標架構來衡量戰略。

第五部分如何調控增量預算機制，針對節點設立特別激勵及戰略補貼

1. 增量預算要驅動各部門有效協同

2. 各類節點的費用分配及六個一策略？

3. 如何針對新產品和戰略區域設立戰略補貼？

4. 如何針對預研和新技術設計戰略補貼和追溯激勵？

5. 如何針對產品線的戰略節點設計特別激勵 ?

6、如何針對營銷的戰略節點設計特別激勵？

掌握六個一，有效調控增量預算機制，設計產品、營銷節點等特別激勵和戰略補貼

實戰研討：財務部要給出相應的規則，算出公司的預算和比例，人力部給出薪酬增長的要求，產品線與業務部找到增長路徑。

第六部分 如何設計“獲取分享制”增量薪酬結構，提高組織產出效能

1. 獎金包管理:獲取分享，多勞多得，拉開差距

2. 獲取分享制的獎金包設計:公司→體系→組織→個人

3. 如何設計研發、營銷等一線人員的薪酬結構及發放策略？

4. 如何設計二線職能經理的薪酬結構及發放策略？

5、如何針對戰略控制點設計特別激勵？

掌握獲取分享制增量薪酬結構，多勞多得，設計戰略點特別激勵

實戰研討：增量薪酬決定供應商、客戶、企業和員工的四贏。我們要圍繞提高薪酬水平，減少固定成本開支，增加過程和年度績效考核，增加增量績效收入和持續成長收入，實現組織績效的增長與員工的薪酬來源掛鉤。

課后作業

1、完整案例/模版及后續行動建議；

2、本企業落地方案；

3、導師點評輔導、合影、返程。

▍參加過的客戶怎么評價？

公司發展到200億后，似乎突然進入產業轉型升級的關鍵時期，對我們團隊的組織能力提出兩大挑戰：一是戰略定位問題，二是組織變革問題，一直困擾著我們。王博士的博學多識和團隊的實戰經驗非常助于我們發展，現在我們對未來的發展充滿信心！

——天保集團董事長 張總

王博士的輔導不是傳統的戰略打法，而是一套有高度、有系統的企業成長方法論，王博士陪伴我們成長四年，我們的物資儲備量翻了75倍，感謝！

——紫菜云董事長 褚總