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非對稱戰略精研社創始人
中國區副總裁,首席咨詢顧問
TNS中國區高級副總裁
劉 啟 明 教授
《戰略管理如何決定企業成敗》
現將筆記整理如下
一、什么是戰略？
（一）中國企業發展的三個階段
資源型企業：資源+老板
管理型企業：制度+流程+文化
戰略驅動型企業：戰略+資本+管理
（二）戰略是企業頂層設計的核心環節
（三）戰略定位
戰略定位1：行業賽道選擇——空調和彩電哪個好？
戰略定位2：行業產業鏈位置的選擇
（四）由什么決定？
1、企業的最大規模和平均利潤是由什么決定的？ 戰略定位決定企業的最大規模和天花板。
2、在相同的戰略定位下，為什么企業的利潤不同？
相同的戰略定位下，不同的商業模式決定了不同的利潤。
3、 企業如何完成基業常青？
通過差異化品牌定位完成低成本品牌創建
戰略= 定位+模式+品牌
（五）戰略驅動型企業
戰略驅動型企業的五大要素
好戰略
好產品
好團隊
好體制
好文化
（六）好產品：戰略大單品
1、何為戰略大單品？
所謂戰略大單品，就是實力和規模都有限的企業， 不要貿然擴大自己的產品線，不要存在廣種博收的夢想。
與其廣種博收，不如瞄準當前市場上最具發展潛力的產品品類，進行品類創新，集中力量培育出自己的戰略單品，依靠戰略大單品的突破，去建品牌。
2、戰略大單品 —— 楊銘宇黃燜雞
（1）楊銘宇黃燜雞米飯成立于2011年，2015年陸續在澳大利亞、新加坡、日本等國家開設門店，2017年進軍美國市場，目前世界范圍內已有超過6000家分店。楊銘宇黃燜雞米飯在海外渠道都是通過加盟方式拓展，并已于2017年9月10號在加州的塔斯廷市（Tustin）開設美國第一家分店。
（2）用沖一杯咖啡的節奏做一碗飯——燜雞的操作簡單得不能再簡單了——拿著量杯，按指標配置佐料，再加入雞肉，燜至數分鐘后便可出鍋。操作就跟星巴克給我們沖一杯咖啡的節奏差不多，利潤也有得一拼。黃燜雞米飯的毛利潤在50%左右，去掉人工費、租金等成本仍然是穩賺不賠。
（3）不用廚師，開店就掙錢 ——“黃燜雞”的加盟口號。
二、明天的方向比今天的地位更重要
一個企業看似牢不可破，其實都有大的危機，稍微把握不住這個趨勢，之前積累的東西就可能灰飛煙滅。——馬化騰
在整個二十世紀輝煌百年的一些企業，今天紛紛倒下，我們經濟面臨著重大的結構性變化，如果一個企業跟不上結構性變化，不論曾經多么輝煌，實力多么強大，領先了多長時間，都走向了衰亡。
在這些重大的轉折時期，明天的方向比今天的地位更重要。21世紀企業強盛之道，在動態的經營過程中尋求變革。
結構性變化就是當一個行業他的模式、技術、產品、服務一個方面或者幾個方面發生根本變革的時候，就是這個行業進行結構性變化。
在此背景下，有四類企業家：創造趨勢者、 適應趨勢者、 迷茫趨勢者、抗拒趨勢者。
任何企業面對重大結構性調整，規則的改變，利益的調整、能力的重塑， 從零開始。
（一）百年柯達
在整個20世紀相機及膠卷絕對領先，但在2001年柯達破產，是因為數碼成像替代化學成像，本質原因是柯達跟不上技術結構性變化的戰略重構，面對新技術原先技術的領先歸零。
很多品牌在經歷短短幾年的輝煌后迅速衰敗：
（1）手機是摩托羅拉 1973年發明， 在90年代風靡一時，后被谷歌收購
（2）后起之秀諾基亞在2005干掉了其他品牌，若干年后被微軟收購
（3）手機已從移動電話演變成數字終端，這是 產品和模式的結構性變化，雖然還叫手機， 但手機的性質已經完全變了。手機已經不是手機企業在做了，而是全球頂尖信息化公司在做。
（4）一覺醒來，我發現這個世界變了，蘋果在做iPhone,谷歌還想做GPHone,然后微軟也想做手機，甚至還想做WPhone ——前NOKIA總裁康培凱
（二）從不確定的市場尋找確定的商機
1.打造中國經濟升級版的過程當中，我們的企業怎么能更好的發展？
•今天的市場是不確定的。在過去的二十多年里，視聽設備換了六代。
•今天的對手也是不確定的，生產收音機的對手不僅僅是簡單的同行了。
•對應的企業戰略也是不確定的
2.不論是需求、市場、競爭對手、戰略都是動態不確定，企業家要在不確定性中尋找確定性。
•不確定性是指事物發展趨勢概率、分布和結果是模糊的，很難客觀把握。
•企業面對如此多的不確定性，如何尋找，創造出新的市場需求，新的市場商機，這就是確定性。
（三）企業家素質：前瞻性思維及開放性視野
1、為什么大企業可能會被小企業超越?
（1）一個企業通過最初偶然的“好戰略”，通過“好產品”、“好團隊”、“好體制”、“好文化”，最后成為優秀企業，通常，這一過程需要15年到20年。
（2）作為行業領先者的成功企業，會遇到一些列挑戰者，會從“看不見”挑戰者到“看不起”挑戰者，再到“看不懂”挑戰者；當挑戰者獲得成功后，成功企業感到恐懼，但此時已“學不會”行業成功模式，最后“擋不住”挑戰者的進攻，大勢已去。
（3）挑戰者成為行業領先者，成為新的成功企業，然后新的挑戰者開始沖擊市場。領先者與挑戰者交替循環是商界的周期規律。
三、互聯網思維與商業模式重構
（一）移動互聯網對傳統行業的影響
1、互聯網特點：
捷獲取信息，解決信息不對稱問題
去中間化
借助社交媒體，快速傳播
聚合效應，贏者通吃
唯快不破
免費
2、互聯網對什么行業影響較小(0)，對什么行業有正向影響(+)，對什么行業有負向影響(-)？請列舉具體行業。
3、案例討論：
如何借助互聯網思維(P2P)，不涉及任何保險公司，不交保費，可以讓不幸得癌癥的患者獲得30萬的愛心救助款？（提示：P2P 在本案例的關鍵是捐助人的款不經過任何公司及基金直接到達受捐人手中；關鍵詞：眾籌、社群，去中間化）
四、戰略創新的思維邏輯
（一）傳統戰略的對稱思維：
1、傳統戰略的誤區：
“以行業領先者為標桿，向領先者學習”，其邏輯思路為“我不如別人時，向別人學然后做得比別人更好”
2、案例：TCL&三星
•國產品牌在20世紀90年代開始了學習標桿運動。TCL決策者李東生明確指出，“把三星作為我們的學習和模仿的榜樣，制定出學習三星的時間表”， 但是學習的情況卻是形式大于實質，根本沒有抓住三星發展的實質，因此經過多年的模仿式學習，TCL仍然是TCL，沒有成為第二個三星，反而在彩電銷售排行榜上跌出前五名。
3、“標桿”領先者帶來的后果：
強者恒強，弱者恒弱
企業競爭力下降，利潤下滑
企業文化失效，管理模式失靈
核心經理人流失
4、存在的障礙：
（1）不理解戰略定位和商業模式
（2）以產品差異化代替定位和商業模式創新
（3）不知道戰略定位和商業模式如何創新
（二）建立戰略的非對稱思維
成功本質：建立區隔對手的戰略定位和商業模式
傳統戰略思維企業：利潤為1
非對稱戰略的力量：利潤成長10倍
（三）競爭戰略回答了兩個關鍵問題
（四）區域市場選擇
1、中小企業與大企業的區域市場競爭，讓我們一起來回答下列問題：
（1）如果在銷售額和利潤相同的情況下是選擇做小池溏中的大魚還是做大池塘中的小魚？
（2）對你的選擇領導者會如何反應,以及你的下一步策略?
（五）四種競爭戰略
1、游擊戰
2、 側翼戰
（1）側翼戰：深度細分
（2）側翼戰：分化品類
3、進攻戰：
（1）進攻戰：對立原則
4、防御戰：
