日立創始人是小平浪平，在1906年投身當時的日立礦山，指揮建設發電廠、電氣化鐵道的礦山設施，在此前期間，修理外國制造的機械，同時研究其制造方法。懷揣著“產業報國”的理想，小平浪平在1910年秋的礦山附近建立起了工廠，希望實現電氣設備國產化，這成為日立制作所的肇始。
一個世紀之后，日立的高層格外強調小平浪平早年的“創業者精神”，這不僅是公司歷史的延續，而是日立這家老店在百歲的關口，同樣面臨著變革的挑戰：重新將集團龐大的業務體系，聚焦到“社會創新事業”，以確立新的競爭優勢；努力提升盈利能力，告別過去四年連續虧損的現實；在海外市場實現本土化，提高海外市場的比重，分享中國等新興市場的成長；提高公司自身經營的活力，克服老牌企業慣常的“大公司病”。這一切，川村隆——日立百年之交的掌舵人責無旁貸。
7月20日，圍繞百年日立的變革、中國業務的發展等問題，川村隆與本報記者直接對話。
百年關口繼續開拓
《21世紀》：今年是日立創業100周年，現在眾多中國企業，都把百年老店視為奮斗目標。日立能夠挺立百年，其根本的成功之處是什么？
川村隆：我認為是企業創始初期的目的、思想、理念，并能不斷地將此傳遞給一代又一代的員工，這一點是非常重要的。
創業社長小平浪平在大學畢業時只有26歲，當時身邊所有的機器都從國外引進的，畢業后的10年中他在眾多地方工作、學習技術，在每一個地方他看到機器的安裝和調試工作全部都是由外國的技師來做，而日本人只能在旁邊做一些輔助性工作，這對于他是一個很大的沖擊。
那時，小平浪平產生了一個非常強烈的想法，即通過日本自己的力量制造出屬于日本自己的機器。于是，他創立了自己的公司，進而把這種心愿凝煉為日立創業精神中最重要的一點——開拓者精神，并按照這種精神不斷工作。雖然此后在“開拓者精神”之上加入了“和”、“誠”精神，“開拓者精神”不斷地被一代又一代的日立人所傳承，這種精神是最重要的。
《21世紀》：此前四年，日立一直處于虧損狀態，百年之際的日立處于變革的關口，打算如何變革？
川村隆：日立的100年，最初的50年主要是以電力、社會基礎設施產業、電氣產品等事業來發展的，其后進一步擴展了家電事業；之后的50年主要是以電子、信息通信等事業為主。
今后的100年，將是日立將所有的優勢事業融合起來繼續發展的100年。我們同樣面臨很多選擇，需要考慮如何集中資源，比如在半導體和液晶面板等事業領域。這種選擇的結果就是IT與社會產業基礎設施兩者“融合”形成的系統和產品，即所謂社會創新事業。
比如，中國要發展的高速鐵路事業，其特點就是耗時短速度快。在此領域中除線路的建設、車輛和電氣設備的制造外，更重要的是支持龐大列車運營的IT運行管理系統，比如某一個地方的售票系統可以實現全國列車票務的 銷售 和座位的預定，這些都是大型運行管理系統中的一部分。
之所以稱作“創新”而不是“發明”，因為“發明”更多局限在技術開發的層面，“社會創新”是希望能有更多的應用與實施。在研究開發可以做很多發明，但是只有將所有的發明組合起來成為一項真正的事業，能夠促進社會的改變，才能稱之為“社會創新”。
《21世紀》：過去日本企業的“大而全”的業務模式一直受到批判，日立也被迫去縮減業務，那么，聚焦社會創新事業是一條必由之路嗎？
川村隆：必要時刻做出選擇和集中是非常重要的。任何產品都要經歷從誕生到全盛、再到衰退的過程，這是產品的一個生命周期，有時根據國家的不同，一個產品在一國處于全盛的同時，在另一個國家開始衰退的情況也是存在的。但是，任何產品都要經歷生命周期的循環，如果我們不能把地域市場的發展特點和產品的生命周期相結合，不能及時把這些產品從處在衰退浪潮的市場中撤出，勢必將會產生問題。
比如，日本等發達國家，日立非常強勢的建筑機械類產品（挖掘機等）的需求已經不是那么強烈，可以說是衰退性的產品了，我們就需要控制它的生產，但是在非洲、東南亞等地，此類產品則處在旺盛的成長期。這種戰略性的思考必不可少的，需要一個綜合性的判斷來指導今后的發展方向。
而社會創新事業勢必將會在發達國家先行一步，日立的實施力度會隨之加大。這方面的市場是存在的，比如英國新建設的鐵路，現在就面臨著更新換代的問題；而在發展中國家，需求更多的是基礎性的社會設施建設，日立也會根據實際加大當地的投入和生產。如何取舍是要根據各個國家、地區、產品的情況，不斷進行往復循環的探討。
“老齡化”挑戰
《21世紀》：新的100年的開端，在你看來，日立所處的商業環境發生了怎樣的改變？
川村隆：日立現在銷售規模的比例為，日本59%，海外41%，而日本國內事業所面臨的環境變化比較大。
40年前，當時的日本人口不斷增加，需求不斷擴大，僅通過內需就能拉動日本經濟發展，而現在，日本的人口在不斷減少，今后國內事業將會面對很多新的問題，我們確實存在一些擔憂。
從人口結構對經濟的影響來講，目前中國“金字塔”形的構造是最好的，年輕人的數量在不斷增多；美國本身經濟較發達，增長速度快，金字塔形的人口增長也在保持一個良好的態勢，這種環境對美國企業發展也很好的。可是日本并非如此，整體人口數量在下降，老齡人口在不斷增多，不得不下很多功夫來應對這個問題。
我們認為，日本可以在潛在的可能性市場不斷挖掘新的事業，比如建立高度先進的醫療體系系統，通過IT將醫療系統全部連接起來，建立起具有深度和廣度的醫療體系，即便醫生不在身邊，也可以進行遠程的醫療診斷甚至是治療。日本是最先邁入老齡化社會的國家之一，有機會將此潛在的業務真正形成一種產業，這樣，在10年或20年后就可以在其他國家推廣。
《21世紀》：今年初以來，豐田產品質量危機導致了對于日本制造產品的懷疑，你如何看待？日立如何杜絕此類的現象？
川村隆：對于我們來說，要特別的關注海外的工廠。在海外，有些客戶的反饋和聲音不可避免地不能及時傳達回來。雖然有地理上的現實問題，日立仍希望可盡快收到客戶對于產品的評價和反饋。
我們也出現過沒有及時收到客戶反饋的案例，以及發生數次問題后才了解到海外客戶反饋這樣的情況，要做的就是今后盡量杜絕此類事件再次發生，做到所有的產品出廠前做好檢查，保證好產品的質量。
在運作和管理條件上，海外的工廠未必能保證和日本國內完全一樣，難免會出現一些問題，進而在出廠后引發新的問題。我們所強調的就是對待產品問題要早入手、早發現、早調查、早解決。
“靜觀”中國勞動力形勢
《21世紀》：中國現在已經是日立最關鍵的市場之一，那么未來幾年，日立在中國的事業規模如何？未來的投資方向如何？
川村隆：日立在中國開展了各種制造事業的工作，目前在中國總計有員工53000余人，涉及到很多的領域，比如建筑設備、電梯等。日立企業分布比較集中的地方主要在沿海地區，比如建筑機械設備在合肥；電梯工業則集中在廣州、上海、天津。
今后，會繼續增加信息通信方面的事業，今后在中國的產品制造，特別是系統制造會不斷加強。
《21世紀》：前段時間，關于 人力資源 成本增加以及對本田的罷工事件討論很多，對此你怎么看？
川村隆：中國的勞動力形勢問題，我們現在也非常關注。截至目前，日立在中國共有134家公司，前不久在上海，所有的公司集中在一起探討過中國勞動力狀況的問題。討論的結果，我們先采取“靜觀”的策略。
現在中國國內，“現地制造、本地銷售”的情況還是很多，同時隨著中國內需的增長，今后的市場還是很大的，日立會把“中國本土制造”的思想繼續下去，但對于在中國哪個地方進行制造則會進行選擇，會根據實際情況去判斷。
今后我們會繼續關注勞動力形勢的變化，同時還會關注匯率變化，不斷改進我們的工作。
