近30年來，互聯網和全球化，已深刻影響到了我們的思維方式、組織形態、文化和行為方式，并給我們的商業模式和教育模式帶來很大的沖擊。
在過去的20年，許多巨無霸的西方百年企業，比如摩托羅拉、諾基亞等逐漸走向衰落與潰敗，令人驚懼。比如今天的華為已經是大公司，華為去年年底在全球500強里排名第122位。但今天的華為，可能是最危險的時候。
華為的危機主要體現在以下幾個方面：
1.對過往成功路徑的過分依賴，成功是失敗之母。
2.組織肥胖癥：對內外變化反應遲鈍。
3.組織中年疲勞癥：初次更年期。30年的初次更年期，如人到中年的活力與激情降低，變得懶惰、消極、疲憊。此時往往是從大公司到偉大公司的生死界。而惰怠是組織之癌，是任何組織的頭號敵人，將可能將組織毀于一旦。所以我們需要變革、變革再變革。
華為如何進行變革
任正非認為：華為公司的最低目標是活下去，最高目標還是活下去。當公司做大，未必等于做強。即使做大，做強了，照樣充滿危機。所以，變革才成為全球范圍內各類組織過去20年喊得最響的一個口號。華為設有一個變革委員會，專門研究華為怎么開展組織變革。我們結合華為過去20多年的變革，分享下如何進行變革。
1.絕大多數的變革指向，是融合與激發活力
大企業的共同特質一般是控制性越來越強，組織活力遞減。1996年，因為變革而發生的華為市場部千人大辭職，在內部沒有引起任何震動，人人上臺講演，慷慨激昂，表示為了公司的未來不在乎自己的面子重要與否。
此后十多年來，華為很多干部能上能下，幾上幾下，大多數人經受住了各種浮沉的考驗。同時，削弱了山頭文化，避免了組織內部的辦公室政治、內耗、甚至分裂企業的行為。2007年再次變革，在公司工作八年上的7000人集體辭職，六個月之內也可以再申請回到公司。重新續聘后，大家的崗位大調整，讓更年輕、有才華、有活力的年輕人登上公司的中高級管理位置。這樣變革的結果是：讓更有饑餓感的新生代更有成長的空間，在公司內部形成普遍危機感。
2.自我批判是變革的先導
20多年來，華為從小到大，始終堅持了兩個點。一點就是核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗為本，長期堅持艱苦奮斗。另外一點是長期堅持自我批判。從幾十個人到今天的企業規模，自我批判從來沒有間斷。自我批判就是一個組織，一個企業經常使用的一種工具，一種手段，就像我們的體育運動一樣。但是，即使經常進行自我批判，免不了也會在企業在發展中，隨著時間的演變，出現一些大病癥。那么，當大的病癥出現的時候，要使用變革這把手術刀。
3.漸進是變革的核心方法論
華為的漸進變革道路，首先是從研發開始。因為研發是當時華為的最薄弱的環節;華為當時的技術薄弱、產品短缺，研發也正是華為最急需變革的部門;研發部門相對簡單、人員相對好管理，所以先從研發切入。研發變革結束以后，就是供應鏈、人力資源、然后是財務體系的變革，直到今天才開始觸及市場體系的變革。為什么市場體系的變革排在最后?原因在于：華為市場團隊的作戰能力一直超越競爭對手;市場體系的變革搞不好，將會影響到當前業務的發展，影響到“作戰機會”。所以到今天，整個公司的多數變革都基本完成，才觸及到市場體系的變革。
4.普遍持股的文化基因
員工普遍持股是華為文化的基因，是華為管理知識型勞動者的一個核心的手段。所以，華為在發生巨大的變革的時候，總能夠做到風平浪靜，因為每個人都是老板。
5.變革發動前的蓄勢期
華為發動一場變革之前，是要經過反反復復的前期準備，包括理念的形成、頂層設計等等。做到從思想云到思想雨，充分利用好華為的務虛會制度。
6.變革前期
變革前期要特別強調這樣幾個方面：一是華為很重視外部專家和部門的作用。華為有一個國際咨詢委員會，是一批戰略顧問。每一次的變革，都要請外部專家，請顧問和公司的高層進行精心的頂層設計。二是要建立強而有力的變革執行團隊。三是讓阻撓變革者離開。不能讓那些自以為比專家還聰明的人進入變革的執行團隊，要削足適履，而不是向反對變革的人妥協;然后把那些很有能力但反對變革的人，堅決果斷的調離跟變革相關的部門。
7.變革中期堅持試驗哲學
即使華為研發體系的變革，也不是一下子全推開，而是先在某一個項目部小組試點后，再去推開，先獲得成功的變革經驗，然后再逐步的推開。在這種變革的縫隙，就是培訓培訓再培訓。一個變革試驗點獲得成功后，再把這個試驗點的成功經驗向整個相關的研發部門推廣，再是跟研發相關的財務部門、行政部門、供應鏈等等，然后對團隊中高級干部逐漸進行培訓。
8.變革后期要培訓、培訓再培訓
試驗點經驗的延長與推廣復制，需要更多的培訓，華為培訓人數最多的時候，涉及到六七千人。變革后期要廣泛達成共識，才能保證全面變革推開。
9.贖買政策
面對變革需要的成本，華為20年來屢試不爽的手段就是贖買政策。20多年來，華為搞了一系列的變革，為什么每個變革觸及到了很多人的利益，最后卻都成功了?一個關鍵點就是物質利益，或用別的利益去贖買一些人手中的權利。變革之路就是要讓制度和流程取代個人的影響力，取代個人的過多權力。華為就是用物質贖買政策、權利，用制度和流程取代權利過度。
(IT時代周刊新媒體中心批注：以往的贖買政策解析是指無產階級在奪取政權后，對資產階級的生產資料通過和平方式并采取有償辦法實行國有化的政策。而華為的這種贖買政策是通過物質利益或者別的利益來換取別人手中的權利。其中，華為、聯想和萬通都采用過這種“贖買政策”。)
沒有不斷的換血和輸血，企業的活力是無法持續的。我們當然希望所有的創始老人都能夠始終有活力、有激情，能夠與公司一起并肩前進。但是，事實上這是不可能的，只有極少數人有使命感，他們像永動機一樣的思考。而大多數的追隨者，到了一定的階段，就會產生墮怠，產生組織疲勞，管理者疲勞和領袖疲勞。
變革是繞不過的選擇。為什么很多民營企業早期也都擁有這個奮斗的基因，走著走著就變形了，扭曲了。很重要的因素在于，第一是這個組織缺乏一種自我批判精神。另外是當基因發生扭曲、變形的時候，沒有及時采取有效的變革。我們當引以為鑒。華為20多年來，就是持續不斷地激發這個組織的最原始的艱苦奮斗的基因，以保證讓這個基因不變形、不走樣、不扭曲。
華為正在進行的變革
華為今天的變革趨勢在于：
1.向基層釋放更大權力
讓聽得見炮火的人指揮炮火，破除官本位文化，讓少將連長脫穎而出。
2.改革薪酬體系
用物質激勵滿足團隊對物質渴求的饑餓感，最大程度的激發千萬追隨者的欲望，培育雄心，遏制野心。
3.發揮戰略愿景的精神牽引力
大公司與偉大公司的最重要區別在于，偉大公司是有價值觀與愿景牽引的，任正非就是不斷給員工展現未來的夢想家。從之前全球“三分天下”到今年8月提出的“超越美國”，任正非為自己的團隊描繪出一個遠大的夢想。并且，以華為這些年的技術儲備、人才儲備、技術能力完全有可能實現。
4.兩手都要硬，進一步強化以財務變革為核心的管控體系
要求各個基層的單元都有CFO，做好管控，形成組織正副手及CFO三位一體的平衡。
(IT時代周刊新媒體中心編后：在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，任正非早就指出：我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。業界研究華為的人很多，然而許多人都很少能真正深入了解華為現在的變革的步伐和前沿技術的前進方向。華為的迅速成長對中國企業整體成長來說是一筆財富，然而這需要華為以更開放的心態面地同行，同時也需要真正研究華為的人能靜下心來了解和研究華為。)
