1990年的一個傍晚，3M中央研究院的一位工程師沮喪地走出辦公室，多年辛苦研究的陶瓷纖維的研發成果，由于一直沒有找到適合的商業用途，不得不長時間擱淺。為此，他甚至沒有像往常那樣跟同事們開幾句玩笑再離去。
不過，時間改變了這一切。2005年從美國傳來的消息讓這位工程師終于笑逐顏開。針對傳統電力傳輸的缺陷而導致的供電不足問題，3M成功研發出加強型復合鋁芯架空導線（簡稱ACCR），并將其成功應用于商業。而其中的專利技術，就是應用了這位工程師當年的陶瓷纖維的研發成果。
“陶瓷纖維與電力導線兩個看似不搭界的產品，它們在15年后相遇，產生了真正商業化的用途。這便是3M公司離散式創新的力量。”3M亞太區研發副總裁兼3M中國有限公司研發中心總經理劉堯奇博士說。
創意離散
3M公司素以勇于創新、產品繁多著稱于世，在其100多年歷史中，一共開發了6萬多種高品質產品。從家庭用品到醫療用品，在運輸、建筑、商業、教育、電子和通信等各個領域，極大改變了人們的生活和工作方式。
“外界看3M是一種離散式創新。從洗碗布到電腦屏幕，從墻上的掛鉤到汽車貼膜，還有航天器上的零件，他們看起來好像風馬牛不相及。”劉堯奇說：“其實，我們前期產生新產品、新技術、新點子時的過程很離散。但3M最獨特的創新文化就是能把這些分散的點子全面連起來。在這樣的機制下，3M部門之間的協作、國家之間的協作，就變成一個非常自然而然的事情，創新的想法不斷產生，像滾雪球一樣越滾越大。”
3M創新主要有兩種類型：一類是市場導向型創新，即客戶需要什么，3M就研發什么，這種創新大約占70%-80%。杭州灣跨海大橋就是這種創新的一個例子。眾所周知，因跨海大橋需要橫跨大海的特殊需要，如果選用鋼筋作為橋墩承重，防腐工藝就成了項目成功的關鍵。3M防腐產品最初應用的主要市場是石油、天然氣的管道防腐，當得知客戶的需求后，3M中國團隊與本土的防腐廠商合作，歷經兩年研發出適合大橋鋼管柱防腐的產品。不僅可以抵御海水長期侵襲、浸泡，而且其防腐時間可長達幾十年，成功地解決了客戶的問題。
另一類是技術導向型創新，即先有技術，再去找應用，這種創新約占20%-30%。3M公司這類創新最成功的技術之一，就是目前應用在液晶顯示屏上的多層光學增亮膜技術。正是這項技術讓3M開辟了全球超薄光學膜新的業務領域，形成了廣闊的藍海市場。這種膜技術被廣泛用于平面電視、計算機顯示器、筆記本電腦及手機屏幕上，其目的是提高亮度、改善畫質并且降低能耗。
“100多年來，3M能夠不斷地有創新的產品問世，和市場驅動、技術驅動兩者之間良好的互動過程是分不開的。” 劉堯奇說。
NPI機制聚合創意
創新力在3M已被轉化為驚人的產品商業化速度。每年全球有近500種的新產品被開發推廣，平均每兩天開發3個新產品。3M設有新產品活力指數，專門衡量創新的速度，鼓勵各個部門不斷推陳出新。目前中國平均每年有36-37%的 銷售 收入來自于近5年內開發的新產品，為了配合中國的快速發展，3M中國研發中心更是為研發團隊設立了在未來5年內達到45%的新產品活力指數。
對于離散式創新的3M，他們是如何管理新產品開發的過程，又保證研發的成功率呢？
“雖然3M研發及經營領域極其廣泛，但我們緊緊圍繞46個核心平臺進行創新。” 劉堯奇說。這46個核心技術平臺，包括各種材料技術平臺，比如膠黏劑、薄膜等；還有各種加工技術平臺，比如微復制、表面處理；以及前沿的基礎科學領域，如納米技術、生物技術、新能源技術等。未來，3M還會根據市場需求，調整核心平臺的數量和內容。
據了解，在引入新產品商業化流程（NPI）之前，3M公司的創新活動比較隨意，并沒有一個統一的流程去規范、控制創新的過程。創意從產生到最終產品實現往往一路綠燈，但可能直到最后，才發現并沒有多少顧客需要這種產品。
3M公司要保證每年的研發投入和創意不打“水漂”，必須有高效的轉化機制。“現在，點子被選上后，會進入一個非常嚴格的管理流程，對產品評估設有幾個階段、幾個門檻，并有很多考核，管理層也介入很多。” 據劉堯奇介紹，2004年3M公司的管理者在內部引入了一個非常成熟的機制——新產品商業化流程（NPI），其中包括7個環節：提出創新的想法(Ideation)、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、產品開發 (Development)、量化生產(Scale up)，進入市場(Launch)以及反省與改良（Post-launch）等。在3M實施NPI以后，產品進入市場只是管理的一個環節而非終結。通過這個系統化的新產品開發流程，幫助有商業前景的新產品成功進入市場。
新產品開發可行性確立后，3M就開始團隊作戰，制訂出整套風險控制計劃——從開發、制造、分銷、客戶使用到最后的廢棄處理都進行預估，出臺全套研發投產方案。“我們的創新是一個完整的過程。” 劉堯奇說。這種前松后緊的創新機制，讓3M最大限度地降低創新風險，保證真正有商業前景的產品最終取得商業化的成功。
但這些并不能保證所有漂亮的創意和點子都能轉化為“即時生效”的產品，仍有不少產品被扼殺在創意的萌芽階段。“創新中產生的點子，最終商業化的比例為10%。” 劉堯奇說：“這對其他好的創意非常殘酷。不過3M還有一個‘復活機制’，可將曾被扼殺的項目重新回溯。”于是，本文開頭的一幕在3M公司中屢見不鮮。
文化造就靈感沃土
3M天馬行空的創意不是自然誕生的。3M公司創新的秘訣之一就是努力創造一個有助于創新的內部環境，它不但包括每年約6％的年銷售額用于技術研究和產品開發，即使在2009年金融危機時，還堅持5.6%的研發投入，更重要的是建立有利于創新的 企業文化 。
為激發工程師的靈感，3M在正式和非正式場合都會舉辦內容豐富的頭腦風暴活動。技術 論壇 是3M公司已有50多年的傳統活動，中國團隊的技術論壇在全球是最活躍的。“我對技術論壇的任務就是撥經費，給他們時間，鼓勵他們去做。至于他們組織什么樣的活動，怎么去花這些錢，我不去過問。我相信他們一定是在做有意義的工作，這是一個自發的過程。” 劉堯奇說。
除此之外，3M中國研發中心開發了獨具中國特色的創新管理模式——“28小時創新比賽”，對有潛質的資深工程師進行提升性學習 。據劉堯奇介紹，在2008年的一場比賽中，3M將員工按不同部門分為15組，四五個人為一組，給參賽隊員每隊150元的活動經費。在預先不告知的兩個項目中，要求員工從星期五早上八點半開始，在28個小時之內交出產品設計和實物模型，并且現場向評委演示。在這次比賽中，15個團隊中的6項作品登記為發明紀錄，1項專利申請。該活動引吸了3M全球多個公司效仿。
3M的創新是連鎖反應，任何一個技術平臺同時都在為多個業務部門做服務。3M有個開放的理念——“產品屬于業務部，而技術屬于全公司”。3M鼓勵任何一個技術部門或者業務部門，可不經批準進行跨部門的合作交流，而且公司允許每個員工利用15%的工作時間自由創新——做一些個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司目前的需要。“這些制度并非每個公司都能做到。” 劉堯奇說。
