避不開的多元化

    企業運行到一定階段，都要想方設法地發展。

    中國的企業，特別是民營企業，在經歷了最近十幾年的發展后，在管理、規模、資金等方面都有了一定的積累，更有著一種多元化的沖動。不少企業都實施了多元化戰略，相當一部分企業的多元化并不成功，而另一部分只是目前還沒有失敗。由此，多元化的是非一直爭論不休。

    彼得·杜拉克在企業多元化問題上有著獨到的見解。現在重溫，仍有著深刻的現實意義。

    首先，杜拉克認為：“不管純粹的集中經營多么合適，所有企業都必須徹底思索是否必須采納多元化經營。”

    企業應該如何“徹底思索”多元化的問題呢？為什么杜拉克在這里說“多元化經營”，而不是簡單而籠統地說“多元化”呢？

之所以只有GE……

    現在企業界一談到多元化，就把通用電氣（GE）搬出來，并把GE作為多元化成功的典范。多元化戰略可謂是GE的一種“傳統”，而韋爾奇則把這種傳統發揮到淋漓盡致——GE的13個業務集團：8個工業產品集團、4個金融產品集團和1個新聞媒體，每個業務集團都是全球市場的佼佼者。這的確讓人羨慕。難怪國內眾多企業都爭先恐后地以GE為師，大舉實施多元化戰略。在中國企業希望做大做強的強烈愿望下，多元化確實很有誘惑力。既然韋爾奇可以，我們為什么就不可以呢？

    但是，我們可能沒有注意到：GE多元化的真正含義是多元化投資，而不是國內討論的多元化經營。在韋爾奇擔任CEO的20年里，GE完成了993次兼并。從1984年10億美元并購額小試牛刀，到1985年以62.8億美元一舉收購NBC，韋爾奇一路“瘋狂并購”直到卸任。韋爾奇的多元化之道，不僅僅在于“買賣什么產品”，更在于“買賣什么企業”！ GE多元化成功的實質，是利用龐大的資本規模和優質的企業信用，利用美國發達的金融工具和金融衍生工具，通過高超的資本運營 手段，謀求遠超產業經營利潤的資本經營利潤的過程。韋爾奇經營之道的核心在于資本運營 。難怪有人要把GE的多元化作為一個特例來對待。

多元化的“萬變之宗”

    在被稱為管理學“圣經”的巨著《管理：任務、責任、實踐》中，杜拉克用了整整一個單元專門論述企業的多元化。他說：“多元化本身并不是應該譴責或者推薦的。多元化是高層管理者的一項主要任務，是對企業應該采取什么樣的以及采取多少多元化所進行的決策，以使企業能夠發揮它的優勢，從它的資源中取得最佳結果。”

    顯然，多元化是為了發揮企業的優勢，并取得績效。如果企業的優勢得不到發揮，或者多元化并不能給企業帶來更好的結果，那么企業為什么一定要多元化呢？

    麥肯錫曾經做過一個有趣的研究。

    通過對412家企業樣本進行分析，麥肯錫將其分為專業化經營（67%的營業收入來自于一個業務單位）、適度多元化經營（至少67%的營業收入來自于兩個業務單位）、多元化經營（少于67%的營業收入來自于兩個業務單位）。結果是：專業化經營方式，股東回報率22%；適度多元化經營方式，股東回報率18%；多元化經營方式，股東回報率16%。如此看來，如果我們僅僅從回報率的角度看，專業化經營的方式要優于多元化的經營方式。 

    根據杜拉克關于多元化的論述：多元化是一種戰略，它本身并沒有好和不好之分。而且，公司（特別是大公司）不同程度的多元化是不足為怪的。

    正如杜拉克所說的：“不論公司的集中程度有多么理想，公司也要有一定的多元化，否則公司將變得過于專業化。但是，不論公司的多元化有多么理想——或者是無可避免，公司也要有一定程度的集中，否則公司將變得過于分散。公司既需要簡單化，也需要復雜化。兩者會向兩個不同的方向引導企業，但是不能允許出現沖突。二者必須要結合在一起。通過把多元化融入到一個共同的結合核心中來管理多元化，是高層管理者的任務，不論是小型、中等還是大型企業。”但是，多元化有運用得正確與錯誤之分。“正確的多元化，使企業績效與高度集中、單一市場或者單一技術的企業的最佳績效相媲美；錯誤的多元化，則使企業產生的績效就如同單一市場或者單一技術卻在錯誤的行業中高度集中所產生的績效那樣糟糕。而兩者的區別就在于成功實施多元化的企業其各項業務之間都有一個共同的結合核心。”

    要進行多元化經營，關鍵是企業在運用多元化戰略時，一定要與其自身的核心競爭力結合起來制定戰略，才能使企業立于不敗之地。

春都vs雙匯在成敗之間

    國內企業中最能夠說明這一點的案例之一，要算是“春都”和“雙匯”了。

    “雙匯”與“春都”都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方的國企，又同是國務院確定的全國520家重點企業，同是中國名牌，同是地處中原的肉類加工企業。然而，雙匯的迅速崛起和春都的嚴重滑坡卻形成了鮮明的對比。

    先看看“春都”走過的路。

    春都的前身洛陽肉聯廠于1986年引進了火腿腸生產大國日本的一臺火腿腸灌裝機，投資上馬火腿腸生產項目。1987年8月，中國第一根被命名為“春都”的火腿腸在河南洛陽誕生，并迅速走紅市場。

    “春都”火腿腸的生產能力在短短幾年間猛增了100倍，生產線由7條直至109條，生產規模由不足萬噸擴大到年產20萬噸，卻依然無法滿足市場的需求。到20世紀90年代初，春都成為收入超10億元、利潤過億元的國內著名大型肉制品生產加工企業。“春都”一度成為中國火腿腸的代名詞。這個時期春都的成功，無疑要歸功于它專業化的發展戰略 。

    與此同時，看準了這一神奇多米諾效應的鄭州肉聯廠、漯河肉聯廠等河南肉聯企業乘勢而上，相繼推出了“鄭榮”、“雙匯”等火腿腸新品牌。而春都在經過幾年迅速的發展以后，于1998年開始實施多元化戰略，先后兼并了洛陽食品公司等11家企業，全資收購了鄭州群康制藥廠等6家企業，與此同時先后對河南思達科技等24家企業參股或控股。涉及食品、建筑、醫藥、高科技等行業。

    但是，接下來，在較短的時間內，春都投巨資增加了醫藥、茶飲料、房地產等多個經營項目，并跨地區、跨行業收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州食品公司等17家扭虧無望的企業，使其經營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業等產業，走上了一條多元化同時并舉的道路。同時，當地領導也要求春都盡快“做大做強”，起了推波助瀾的作用。以資產計，春都資產平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。

    可怕的是，這個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業背上了沉重的包袱。在春都兼并和收購的17家企業中，半數以上虧損，近半數關門停產。1994年9月，春都與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元。但合資后外方發現春都的問題，于1997年尋找理由提出撤資。按照協議，本息加上紅利，春都一次損失1億多元。1998年12月，已是虧損累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬、兩塊牌子，人員、資產、財務根本沒有分開。上市后的第3個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金1.9億元用于償還其它債務。此后，又陸續“有償占用”上市公司數筆資金，合計高達3.3億元，占上市公司募集資金總數的80%，從而造成春都主業失去了發展時機。盲目集資、盲目多元化經營使春都走上了不歸之路。

    “雙匯”走的是另外一條路。

    雙匯集團始終堅持圍繞“農”字做文章，圍繞肉類加工上項目，在漯河內陸特區特殊良好的環境支持下，2003年銷售達到120億元，成為中國肉類加工企業和河南省首批超百億的企業集團，在國家統計局2004年公布的全國大型工業企業排序中列77位，食品行業第一位。

    雙匯集團依托工業優勢帶動農業，拉長產業鏈，形成了飼料業、養殖業、屠宰業、肉制品加工業、化工包裝業、連鎖商業、物流配送等完善的產業群。成為目前國內最大的肉類產品加工企業，占國內肉類食品市場份額40%。它90%以上的主營業務收入和80%以上的利潤來自于肉制品的銷售收入。2003年雙匯的主營業務收入達到近72億元，同比增長50%，但是主營業務成本同比增長55%，超過收入增長速度。

成功多元化兩大原則

    我們能夠從“春都”和“雙匯”兩個企業走過的不同的路中看出什么呢？

    其實這兩家企業的區別就在于杜拉克說的，能否“把多元化融入到一個共同的結合核心中來管理”。杜拉克認為，只有兩種方式可以讓多元化經營協調一致：企業的業務、技術、產品和產品線，及其活動，都在一個共同的市場下；或者企業的業務、市場、產品和產品線，及其活動，是由一種共同的技術貫穿，就都能一面高度多元化經營，一面仍享有基本的一致性。

剖析海爾多元化

    “市場”和“技術”是杜拉克在企業多元化中特別提出的兩點。

    海爾在走多元化發展道路的時候，就特別注意這兩點。1992年海爾進入的冰柜和空調行業與之前經營的電冰箱行業存在高度的相關性。1995年海爾進入洗衣機行業，這與以前的制冷家電行業存在較高的相關性：（1）技術方面有中度的相關，但洗衣機生產技術低于制冷家電，因此技術協同作用較明顯；（2）市場方面，品牌、銷售網絡等資源可以完全共事，是高度相關的。1997年海爾進入的黑色家電行業與以前經營的白色家電行業存在中度的相關性：（1）技術方面，由于白色家電的關鍵技術是設計，而黑色家電大多是以電子技術為核心，兩者之間技術相關性是低度的；（2）市場方面，品牌及銷售資源是高度相關的。1997年海爾進入的家居設備行業與家電行業存在中度的相關性：（1）技術方面除利用家電技術外，還需要一些其它技術，因此是低度相關的；（2）市場方面可利用家電的銷售服務網絡，再增加安裝服務，因此是高度相關的。但是，1997年海爾謹慎地嘗試進入了醫藥行業，一個與家電行業在技術和市場方面均是無相關的行業，這也是海爾目前仍沒有太大作為的領域。

    總之，海爾的多元化經營所選擇進入的市場，基本都是家電、電子行業，生產的是與企業原主導產品相關的產品。海爾的產品在技術上、工藝上相近，市場比較接近，因而可以共享廣告、銷售系統和售后服務等資源，企業的商標和信譽可以轉移到新產品上。

    實質上，這就是一個企業發展戰略中的核心競爭力，有沒有得到保持和發展的問題。

（本文作者系北京光華管理研修中心常務副院長）