峽股權交易中心于2013年7月18日正式開業。興業證券作為第一大股東負責海交中心的日常經營管理。該中心整合銀行、券商等多方專業機構，致力于構建股權交易、債券交易、登記托管、投融資、綜合服務等五大業務服務平臺，服務中小微企業。

 

為滿足海交中心掛牌交易及展示企業戰略決策層的迫切需求，切實提升合作企業決策層的戰略視野及公司治理水平，“海峽慧之領航計劃系列培訓”特邀中國商業模式創新“4+1”及頂層設計方法論創始人胡萬平先生圍繞“商業模式”與“創新”兩個主題主講。近30家掛牌企業董事長、總經理、大股東等企業戰略決策層參加本次培訓。

 

人物名片

 

財富中國（優勢資本）IPO上市顧問專家團成員，原弘瑞財中商業模式研究院執行院長，上海交通大學繼續教育學院商業模式首席講師，“思維導圖4+1模式”創新理論創立者。胡萬平的頭銜頗多，而“資本運作”、“商業模式”、“創新思維”、“核心領導力打造”，則是他對現代商戰法則的洞悉。

 

這是胡萬平傳經之后的收獲：授課兩年不到的時間中，已使得上萬名企業家學員獲益匪淺，且成功協助數十家企業實現創新轉型并順利對接資本市場。

 

商業之場英雄輩出，亦有成王敗寇的更替，亦有綠樹長青的沉穩。胡萬平的敘述里，顯然執著于商業長青的模式的探尋。在他的言語里，理論是一種歸納，實踐則要在歸納中獲是指引，或許創新是常態詞，但習慣創新的思維方式，便是一種需要修煉的難得狀態。

 

 

“破界與顛覆”

 

商業模式創新的價值所在

 

《哈佛商業評論》2009年曾經引用的一項調查寫道：在世界范圍內（調查）的259名高級經理人中80%以上的人員指出，戰略的生命周期正在變短；72%的人員認為，首要競爭對手在5年內會成為一家風格迥異的企業。企業越來越多地發現，它們所制定的戰略在有機會得到證明之前，已經開始面臨時過境遷的危險了。

 

手機市場前霸主—諾基亞定義手機為通訊工具，與之相對應，蘋果打破手機定義的邊界，定義手機為智能終端，這一“破界”創新給諾基亞帶來了毀滅性打擊。商業模式是企業創造價值，實現價值最大化的核心邏輯，商業模式創新的本質是改變規則，即為破界與顛覆。

 

“商業模式要解決改良和改變的關系，創新商業模式關鍵是改變思維”。換行業不換思維解決不了企業虧損的本質，改變思維，創新商業模式才是生存發展的王道。國家層面目前在倡導技術創新和商業模式創新，從商業價值來看，商業模式創新更具有現實意義，我國技術專家缺少商業化能力是造成目前資源、技術過剩問題的主要原因，重新優化資源配置，打造科技能力、金融能力、管理能力完備體系，是解決目前問題的主要途徑。

 

 

“拐彎的技術”

 

商業模式是戰術，并非戰略

 

正確認識商業模式要厘清以下幾個概念：

 

一是商業模式與戰略。商業模式解決的是“開個什么樣的公司？”，戰略解決的是“企業發展成為什么樣公司？”，戰略盲點是你認為的對手不是你的對手。當前供過于求的現狀導致我們所面臨的競爭是商業模式的競爭，而非戰略與管理的競爭。

 

二是商業模式與盈利模式。商業模式思維是產品差價是利潤的一部分，但不完全等于利潤；盈利模式思維是產品差價即為利潤。例如：榮華雞將行業競爭定義為產品競爭，通過不斷減少產品生產成本獲取利潤，與之相對應，麥當勞盈利點不僅在于其產品（如漢堡），還在與其供應鏈、上游下游產業等，麥當勞通過組合盈利實現鏈條競爭優勢；360通過免費方式將其他殺毒軟件利潤中心作為競爭入口，贏得資源、增值服務、廣告等相關價值。

 

三是商業模式與管理模式：企業管理目標是所有流程高效運營，本質是提高效率、降低成本，在執行時，管理優勢就是企業的優勢。商業模式是拐彎技術，將固化重新變化（即為破）；管理模式是執行、技術固化（即為不變）。

 

創新商業模式兩個重要手段是破界與顛覆，具體包括價值創新、盈利創新、流程創新。云南白藥成功從非必需品市場拓展到必需品市場、從醫藥市場突破到日用品市場（牙膏），打破了產品功能界限，即從治療轉為預防，實現商業價值的最大化。

 

星巴克定義咖啡為休閑、社交、感覺，喝咖啡喝的是情調、氣節，提供用戶享受咖啡帶來的“慢”情趣，85度C顛覆星巴克理念，認為“喝咖啡就是和咖啡，即在最短的時間內喝最好的咖啡”。兩種企業，兩種不同的價值，星巴克和85度c的價值主張都符合消費者心理。

 

 

“從有形到無形”

 

商業模式創新的多種主張

 

商業模式創新主要包含以下幾個方面：

 

一是商機價值。商機價值主張從有形到無形，如腦白金定位為孝心、roseonly定位為對愛情的忠誠、瑞士手表定位為時尚、星巴克強調感覺、85度C強調快。商機價值多元化即為多（功能）、快（服務）、好（個性）、省（價格），正確理解多元化，精準核心業務，學會項鏈邏輯，打造最核心產品。

 

二是盈利方式。創新盈利方式是實現價格綁定、風格綁定、服務綁定、資源綁定。例如微信紅包、360等，通過資源、服務綁定實現用戶數量、市場份額的增長。

 

三是交易結構。交易結構涵蓋關鍵流程和利益相關者，其中關鍵流程主要在于消除成本，利益相關者是運用互聯網思維打造產業鏈條。互聯網帶來了交易結構的三大變化：1.互聯網帶來了成本革命，改變了信息、物流、支付三大成本，互聯網金融改變了參與成本、營銷成本、管理成本、運營成本以及無形成本；2.互聯網使經驗管理躍遷到數據管理，未來企業管理方式越來越依賴數據，企業資產中心越來越傾向數據；3.互聯網讓消費主權發揮到極致，特別是移動互聯網，消費主權是去權威化（即消費者可以參與的力量越來越大，消費者所處的地位越來越重要）,消費者越來越多的參與企業各個環節，如大眾點評網、小米手機研發等。

 

四是復制與控制。復制與控制主要包括核心能力與核心資源兩個方面，核心能力實現自我可以復制，是企業對內積累的競爭力，核心資源實現別人難以復制，是企業外部戰略的制高點，核心能力的本質即為憑什么我能干這事？核心資源的本質即為憑什么他不能干這事？

 

 

不同的的企業方向，代表不同的商業主張。而胡萬平顯然想把他的主張，在輕松的傳輸中，到達老板們的商戰實踐中。

 

1.“頂層設計，底層做起”，不但是商業模式創新的指導思想，更成為眾多企業決策者的經營發展思想。

 

2.商業模式不等于營銷模式。眾所皆知，國美、蘇寧是兩個成功的家電品牌，有人說，他們的成功靠的是競價協議，那么為何百貨公司不能像他們一樣低價？低價到無利可圖之時，百貨公司退出市場，為何國美、蘇寧仍然能繼續經營？

 

3.商業模式創新的核心在于“打破”，這是戰略的盲點所在，因為戰略仍舊是建立在既定的規則之上，而商業模式創新就需要“破界”。

 

4.我們可以給商業模式下個定義：它是企業創造價值、實現價值的核心商業邏輯，也是企業價值最大化的解決方案，是企業最根本的DNA，是內在本質、潛規則。

 

5.在這些失敗的企業中，有49%的企業失敗源于商業模式的缺陷，23%的企業源于戰略的失誤，由于執行的問題而失敗的企業占20%，剩下的是其他原因造成的。

 

6.商業模式也不完全等同于盈利模式，前者追求市盈率，即企業價值回報，而后者看重利潤率，即產品價值回報。就以當當網的成功為例，在2008年前，當當網近十年未實現盈利，待上市之后，其市值卻達近30億元，可見其創始人并不是靠盈利模式賺錢，而是依靠股權價值。

 

7.企業在創業期之時，最大的商業模式缺陷就是定位缺陷。初創企業要學會“補缺”，即尋找細分市場，不要競爭，要尋找藍海定位。

 

8.成長期的企業往往會遇到的商業模式缺陷是擴張缺陷，更甚者，出現拆東墻補西墻的情況。企業經營者不懂得如何在發展過程中打造自己的核心競爭力。