有無預見性思維事關企業生死

2013-11-18 戰略管理 17 0

　在接下來的5至20年間，哪里會有新市場出現？商業政策將發生哪些變化？即將到來的重大議題是什么？下一輪商業趨勢是什么？如何快速行動來應對不確定的未來……實際上，在變動發生的前一刻，有人就已從蛛絲馬跡中預見到，并做好了完美的解決方案和戰略規劃，由此帶來巨大的競爭優勢，讓他隨即成為“圈內”的“先驅”。
　　IBM、福特等世界級的“百年老店”，無一不是靠長遠的眼光和先人一步的創新模式，保持基業長青。那么，我們不禁要問，為什么中國缺少百年企業？為什么那么多中國企業難逃“富不過三代”的魔咒，最終徒有虛名、淪為商戰中的敗者？我們已經進入一個預見性思維決定生死的時代。
　　原地不動很危險
　　一股不可阻擋的強大力量（未來）撞向一個原地不動的物體（我們的大腦），會有什么樣的結果？答案可想而知。
　　對于美國的大企業而言，對未來的錯誤預測，后果將是毀滅性的。還記得20世紀90年代的科技寵兒美國在線的故事嗎？它與時代華納合并的目的，是想打造一個全球媒體。然而，合并后兩家公司卻各自抱著自己的企業文化不放，讓兩家公司的股東們損失了2000多億美元。
　　美國通用汽車公司的故事，也是一個典型案例。當時，通用汽車公司已經在電動汽車和混合動力汽車領域搶得先機，然而，為了游說政府保持原有的能源法規不變，它放棄了在該領域進一步開拓的機會。上述這兩家公司在面對未來時都原地不動，然而，當未來這股不可阻擋的強大力量真正到來時，原地不動的后果，便是嚴重危機。
　　科學家發現，不管是預測未來，還是回憶過去，我們使用的都是同一個大腦神經網絡。這就意味著，大多數人只能根據已有的知識來展開想象。
　　我們之所以無法準確預測未來，是因為我們自身存在生物本能缺陷，這一點毋庸置疑。問問還在“汽車之城”底特律找工作的汽車工人，你就明白了。他們會告訴你，如今汽車之城的老板們還在走以前的舊路。這就好比是他們駕著高油耗的四輪驅動越野車，卻只看后視鏡的景象，并以此為向導，駛向他們眼中的“未來”。認識到生理上的缺陷，并不是要我們就此認命，而是提供突破我們本能限制的機會，即擺脫本能性缺陷的束縛。
　　未來學家的工作就是幫助個人和企業擺脫“永遠只活在現在” 這一本能缺陷的束縛，因為人們天生就會將現在的狀況，套用到對于未來的預測當中。
　　不管企業規模有多大，不管經營內容是什么，不管面對的是哪些挑戰，不管具有什么樣的企業文化，來我這里咨詢的企業主都有一個共性：讓這些客戶擺脫“永遠只活在現在”的思維，需要巨大的推力，必須用力推他們一把才行。因此，我把建立在明尼阿波利斯市的非營利智囊團命名為“推動機構”，該機構在我的帶領下，已經運轉了好幾個年頭。
　　預見未來
　　從舞者到按摩師再到未來學家，我都在不斷地探索。這些年的工作經驗和對理論知識的學習，影響了我對策略的認識，同樣也讓我明白了4個有關創意的簡單道理：第一，任何人都能擁有創意思維；第二，不管公司大小，都能有各自的創意；第三，創意源于一個清晰且可復制的過程；第四，創意需要的是汗水，而不是所謂的靈光一閃或與生俱來的創意基因。
　　現在的問題是，具體該怎樣激發具有未來思維的創意呢？
　　著名的大提琴演奏家馬友友曾回答過這個問題。他和蘋果公司前首席執行官史蒂夫·喬布斯是好朋友，而后者可以說是20世紀和21世紀初最偉大的創新人才之一。馬友友在美國《娛樂周刊》2011年年終特刊中寫道，他和喬布斯都認為應該“激發學生的想象力，這非常重要，因為只有這樣才能有創新的動力”。
　　實際上，隨著20世紀90年代科技行業的興起，由于受到蘋果公司以及新興互聯網企業，比如易趣、納普斯特、谷歌的啟發，幾乎一時間所有的公司都癡迷于將這種“看不見摸不著”的創造力、創新力和協同力灌注到自己的企業當中。
　　這本來是好事，然而，他們采取的許多方法，卻是毫無意義的。比如，把工作場所完全敞開，而不設間隔；要求員工多打乒乓球；要求他們勇敢無畏；要求經理們挖掘出自己內心大膽的一面，要有“不創新則死”或“不怕失敗向前進”的精神。事實上，鼓勵創新的方法一定要詳細具體，并且符合公司的具體戰略才有意義。
　　當客戶找到我的時候，其訴求之多、心態之急暴露無遺。他們經常會說：“好了，我們明白了：創意在工作中很重要；協作是件好事；創意能夠讓公司成長得更快，并且與眾不同。那好，現在請你告訴我們應該采取怎樣的具體步驟來實現上述目標，怎么做才能既提高創造力，又能達到下個季度的盈利目標？給我們指條明路吧，向我們傳授不需要花太多時間、精力和金錢就能源源不斷地獲得創意的方法吧。總之，告訴我們需要了解什么，以及如何將這些知識應用到我們公司的運作當中。”
　　如果希望像未來學家一樣思考，你肯定要學會預見未來的趨勢。你要學會跳出你所處的特定環境，多問問自己“這一切都是如何形成的”。列出一套 “最佳問題”，幫助你將精力放到你真正需要解決的問題上；讓自己多接觸新觀點，獲得新體驗；在腦海中形成對未來的預測；最后，制訂計劃，采取行動。
　　發現新視角
　　大多數人并不會經常鍛煉自己的預測能力。但是，企業要想成功，“永遠只活在現在”這樣的本能傾向十分有害。我們總是不愿改變自己的思維模式和行為習慣，除非現實危機迫使我們改變。
　　一提到趨勢，商務人士就容易激動。許多客戶到我辦公室的時候，似乎都坐立不安，他們解釋說是因為急于了解當前最新的趨勢，恨不得馬上就能知曉結果。他們會說，“我們需要一個發展社交媒體的戰略”，“我們需要一個拓展拉美市場的戰略”，“我們需要一個綠色環保戰略”，或是我自己喜歡說的那句“我們需要一個創新戰略”。
　　然而，在指引他們得到最佳答案之前，我首先會請他們向后退一步，想一想我前文所提到的“最佳問題”。它是幫助你抽象思考的工具。
　　需要指出的是，“最佳問題”強調的內容，正好與我們平時經常講的“最優方法”相反，它是大部分商業項目應該最先考慮的問題。兩者的區別在于，“最優方法”指的是工作中作為典型樣板使用的標準模式和程序，而當你提出“為什么我們要重新設計輪子”一類的問題之后，你便可以改進現有的“最優方法”，從而加快問題的解決速度。一旦你找到最佳的解決方案，便可以使用這一套巧妙快速的方法，制訂具體計劃。