有了人的規范化、事的標準化與企業文化，企業管理就搭建起了穩定的三角形。
《浙商》：最近聽一位董事長感嘆說：“如果我們公司能夠出現一個像《亮劍》里頭的李云龍式的人物，那我就可以清閑一點了。”
魯柏祥：任何人都可以有自己的想法，但只是想法而已。試想：既然手下這么厲害，那么他為什么不自己去發財，反而把賺的錢都給你？
在很多企業，所有的事情都集中在老板或者高層領導手中，他們經常埋怨：“不是我不想放，而是放不了，一放就亂啊！”這樣的結果是：自己干來不及，別人干不滿意。如果這樣的話，那你任命干部干什么？
企業上下級是互補不是替代
《浙商》：這樣的企業、這樣的高管并不少，癥結在哪里？
魯柏祥：這些人培養部下，只是按照自己的模式去復制，希望下面的人可以替代他。其實，公司上下是互補關系，而不應該是替代關系。
《浙商》：替代有何不可呢？很多企業老板說，如果你想升遷，就趕緊培養能夠替代你的接班人，這樣你就可以解放出來了。
魯柏祥：如果公司上下是替代關系，那么整個結構就像金字塔，越往上面走，路就越窄。其實企業經營是不斷發展下家，而非盯著上家。如果老板不斷用自己的標準要求下面的人，不就上下都成了老板？這種做法，只能是自尋煩惱。
《浙商》：所以說即使是上下級，也最好配備的是互補關系的人？
魯柏祥：團隊之間是相互補充、相互依賴關系，就像拼圖玩具每一塊都凹凸有致。所謂“君子和而不同”，老板總想找個與自己相同的人，就會導致同而不和。有的人做朋友時可以很好，他們趣味相投；但是一旦合作做事業，就不是一回事了，往往就成了冤家。做朋友的原理，并不是做企業的原理。
每個人在專業領域里都是獨一無二的，他們既有自己的核心專長，又具備共同的文化與協作精神，這樣才能把一個團隊建好。如果老板不肯放手，什么事情都要管，那就是多管閑事。切記：管理有“越位”，就一定有“缺位”，也就一定有“沒位”。
放下重復的，拿起例外的
《浙商》：那老板如何避免“一管就死，一放就亂”呢？
魯柏祥：如果管理者放手給人的話，上行下效導致公司從上到下都是人治。人是感性的，而事業需要理性；古人說得好，天若有情天亦老。感性的人做理性的事，“事”隨“感”起舞，恰是企業經營的大忌。
我認為，放權的模式應該是發展下家的模式，授權給制度，每個人來執行同樣的制度，那結果自然都一致。德魯克說過，凡是從事創新工作的人才是企業家。企業家主要解決變化的事，而非重復的事。
《浙商》：公司上下各司其職，出了問題管理者再去“救火”？
魯柏祥：管理者不僅要“救火”，還需要“控制”，更重要的是“防火”。
我把企業管理分解為“A+X”模式，A代表的是例內，也就是可以重復的部分；X是例外，也就是需要管理的變化的部分、新出現的部分。其實，MBA中的Administration，就其內涵而言，首先是要培養行政人員將例外的事制度化，進而讓下屬產生例內化行為，而非培養管理人員只是完成例外的事。所謂授權并不是指授給人，而是要授到A上去，要使A制度化。
《浙商》：例內的事包括哪些，例外的未知數X都可以固化下來成為例內嗎？
魯柏祥：A有三個筆畫，分別指三樣東西：人、事與文化。要做好A，就要做好三項工作：人力資源管理體系建設與基礎管理體系建設，此外還需要企業文化像膠水一樣把人與人、人與事連在一起。
理想狀態下，A應該占整個公司管理工作的80%左右。試想，一旦公司80%的事情變得固定了，管理者就能夠騰出時間進一步發展下家，管理X那些不確定的事。這樣，公司的績效才能被放大。
《浙商》：這樣的公司績效應該是倍增了吧？
魯柏祥：我們來看一個公式：A×（B1+B2+……），公式當中對結果影響最大的是A而非任何一個B。如果A增加1倍，結果馬上增加1倍，增加的東西就是新的東西，新的東西增加了企業不就發展了嗎？
為什么那么多的企業做不大？因為管理者放不下，一旦管理者到了極限，下面的人都到了極限，整個組織的發展就碰到天花板了。管理者不放下這80%，怎么有精力去管住后面的X呢？所以，企業的做大是建立在放的基礎上的，一個企業發展的過程是企業家不斷放下又不斷拿起的過程：放下重復的A，拿起例外的X。
企業怎樣實現“三權分立”
《浙商》：員工根據制度做好A，企業家又該怎么對付那個不確定的X？
魯柏祥：X也有兩個筆畫：一筆是增長，就是規模化；一筆是發展，就是創新。能重復的事情規模化了就是增長，而創新要靠人騰出精力去開疆辟土。一個企業有了增長與發展，就可以托起X上面的“V”，企業就成功了。這次是創新的事情，第二次就可以重復變成制度。這樣一來，A+X=成功。
《浙商》：根據您說的企業A+X模式，我們的浙商在日常管理當中也存在不少誤區吧？
魯柏祥：管理者在明確組織的使命與目標的前提下，要做三項工作：把從未做過的事情通過智慧做出來；把做成的事情變成制度；讓他的團隊去執行這個制度，同時自己履行控制的責任。
老板就是要做新的事情，那么他哪有時間去監督呢？這時企業就需要另一班子人，他們沒有管理制度建設權，但又不是直接按照你的制度在操作，他們對制度執行進行監督并反饋情況：制度執行中有沒有走樣？有沒有持續不斷地被執行？這樣一來，企業就實現了立法、執法、司法的“三權分立”。
根據企業的A+X模式，企業需要五類人員：決策者、管理者、行政者、操作者、后勤者。雖然操作者與后勤者都是執行者，但后勤者是為其他各類人服務的，而操作者直接面對業務工作。
不過，當前的企業通常只有三類人員：老板、經理與職工，這是人治的劃分方法。在很多企業，要么是把行政與管理混為一談，結果管理都是變化的事情；要么是把行政與后勤混為一談，行政就形同虛設了。
