喬安妮建議我再讀一讀托爾斯泰的《安娜卡列尼娜》, 這部小說在開篇處寫道:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”寫完本書之后,我又重溫了小說中的這句經典名言。在研究了公司的繁榮與衰落之后,我的結論是:相對于公司走向卓越之路來說,公司更有可能走向衰落,建構一個有數據支撐的公司衰落模型要比建構有數據支撐的成功模型難得多。
即便如此,我們還是能夠從對數據的條分縷析中勾勒出強者衰落的模型。當然,這并不是公司衰落的決定性因素,有時公司衰落可能并沒有完全遵循我們總結出的模型(公司有可能因為欺詐、霉運當頭、丑聞等多種原因陷入低谷),但它卻是對我們這項研究的一種準確描述,只有一個特例(大西洋–太平洋茶葉公司在衰落第二階段的表現和其他公司不同)。統計學教授喬治 伯克斯曾經提出:“所有模型都是錯誤的,有些模型是有用的。”本書中提出的衰落模型對理解本書內容是有幫助的,至少在解讀卓越公司是如何陷入衰落時是有幫助的。對于那些想要防止衰落、預見衰落周期或者扭轉衰落態勢的領導者而言,這種模型也有著重要意義。 衰落模型包括依次出現的五個階段。我先概括一下它們的主要內容,在后面的章節中我再對每一階段給出更詳盡的分析。
企業衰落第一階段：狂妄自大
優秀的企業可能會變得故步自封。盡管企業的領導做出了糟糕的決策或是喪失了自律性,但企業原先積累起來的力量在短期內仍會推動它繼續前進。當我們變得傲慢自負,認為成功是理所當然的,忽略了最初成功的真正動因時,衰落的第一階段就悄然降臨了。當成功者開始把自己的成功掛在嘴邊(“我們之所以成功,是因為我們做了這些特別的事”),而不是深入發掘、洞悉成功的原因(“我們之所以能成功,是因為我們知道為什么做了特別的事,我們也知道在什么樣的條件下,原來的做法并不管用”),那么衰落很有可能就會接踵而來。很多人獲得成功是因為撞大運的緣故,如果這些人不能認識到運氣在他們成功中所起的作用,過分夸大自己的優點和能力,最后他們也就難免不狂妄自大了。
企業衰落第二階段：盲目擴張
第一階段滋生了目空一切的傲慢情緒(“我們這么厲害,我們可以做任何事!”),會讓你進入衰落模型的第二階段。如果你有這種貪得無厭的心態,就會希望企業的規模越做越大,增速越來越快,聽到的贊美越來越多,得到的所謂“成功光環”也越來越炫目。處于衰落第二階段的企業已經丟棄了將它們帶到第一階段成功之前的持久創造力,在無法取得卓越成就的領域盲目擴張,抑或過分強調增速而不能確保取得領先優勢,或者同時犯下兩種錯誤。如果一個企業不能考慮自身實力而盲目擴張,造成關鍵崗位上缺乏能力超群的干將,那么它就等于自掘墳墓。對任何成功的企業而言,驕傲自滿和因循守舊都是成功路上的攔路虎,盲目擴張更能準確地解釋它們失敗的原因。
企業衰落第三階段:漠視危機
當公司進入衰落第三階段之后,內部的預警信號開始頻現,但是公司外部“固若金湯”的表現讓公司領導者對不佳的業績視而不見,或是認為困難只是“暫時的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“沒有什么大不了的”。在衰落第三階段,領導對負面的數據半信半疑,對于正面數據則夸大其詞,把模棱兩可的數據都解讀成好消息。當公司遭遇挫折的時候,決策者會把責任歸咎于外部因素,而不是去承擔責任。高效能團隊所特有的知無不言、言無不盡的風格也在逐漸消失,甚至完全消失了。如果企業的決策者過分冒險而又沒有充分考慮冒險的后果時,那么他就會把公司推入虎口,公司馬上就會陷入衰落的第四階段。
企業衰落第四階段：尋找救命稻草
在衰落第三階段累積的威脅或風險轉變成了現實中的不利局面,企業兵敗如山倒的頹勢盡人皆知。關鍵的問題在于,公司的領導者會作何反應？是去抓救命稻草,還是回歸最初的創造輝煌之道。處于衰落第四階段的公司在尋找救命稻草的時候,會有一些常有的表現,包括起用躊躇滿志的領導、采用激進卻未經證實的策略、推行暴風雨式的變革、研發一鳴驚人的產品、嘗試改變行業版圖的收購或是尋找其他一蹴而就的良方。采取這些突擊戰略的效果最開始看起來還不錯,但最后的效果就不一定理想了。
企業衰落第五階段：被人遺忘或瀕臨滅亡
一個公司在衰落第四階段停留的時間越長,越是急迫地想要尋找脫困辦法,公司的處境就越有可能急轉直下。在衰落第五階段,因為屢屢受挫以及代價頗高的犯錯,公司的財力大受影響,士氣受挫,公司的領導者已經放棄了打造卓越未來的努力。有些時候,公司的領導者干脆把企業一賣了事;還有些時候,企業慢慢衰落直至被人遺忘;如果碰到一些極端的情況,企業馬上就壽終正寢了。
盡管我們的研究表明,公司在陷入衰落的時候,通常會依次走過這五個階段,但跳過其中的某一階段還是有可能的。有些公司會很快走過衰落的五個階段,而有些公司則要在衰落中掙扎多年甚至是幾十年。真力時公司歷經這五個階段耗時30年,樂百美公司從第二階段一路下滑至第五階段僅用了5年時間。(本書即將付梓時,貝爾斯登公司和雷曼兄弟公司這些金融大鱷倒閉的速度之快讓人感到有些不可思議。)有些公司在一個階段停留的時間會比較長,在另一個階段則只是停留片刻。例如,埃姆斯百貨公司在第三階段停留的時間不到兩年,而在第四階段則整整消耗了十多年才轉入第五階段。不同階段之間也會相互交錯,前幾個階段遺留的問題在之后的階段也會繼續影響公司經營。例如,狂妄自大很容易同盲目擴張同時出現,甚至和漠視危機同時出現。
