創業公司A輪融資的時候，有哪些常識與陷阱？

2016-08-07 資本運作 13 0

愉悅資本創始合伙人戴汨分享了他對A輪后的創業公司在戰略發展上的建議，要懂得創業的3個常識，商業的2個常識和規避A輪后的4個陷阱。

以下為演講實錄：

創業的三個常識

第一個：終點

從和資本的對話來講，創業看得見的終點應該是IPO，你要知道你為之奮斗的目標門檻到底在哪里，以美國市場為例，IPO的條件總的來講有三條：

第1條：Market Leader。

確立市場第一的位置。

第2條：收入達到1億美金。

這樣去上市才會有券商愿意幫你操作。

第3條：基本上得接近盈虧平衡。

盈虧線還往下走時應該去融資。

第二個：時間

從基金的管理時間和公司需要的成長時間來看，7年到10年是一個你能IPO的過程，所以你必須7年左右上市。

第三個：概率

你知道創業成功的概率是多少嗎？我們統計了一下中國2003-2013年10年的美元市場數據，被投資的從天使到A輪這些公司大約有1萬家，出來100家上市公司，達到10億美元的只有15家左右。所以，上市不容易，成為十億美金的公司非常非常不容易，基本就是千分之一的概率。

成功就是99%的運氣加1%的能力。能力是你可控制的東西，包括產品技術、商業模式、團隊等，你不可控制的東西是什么？運氣。運氣對創業來講，主要的三個因素是：

因素1：市場環境。選擇增長中的新興市場要比一個停滯不前的市場好。

因素2：競爭。能避開競爭的話，最好早期別競爭，不要一開始就是紅海。

因素3：資本。找好的、長期的、有經驗的資本。

商業的2個常識

我們的另一個合伙人劉二海喜歡引用《葉問》電影里頭的一句話：什么叫功夫？其實很簡單，就是一橫一豎，輸的躺下，贏的站著。商業上豎的就是價值，橫的就是競爭。

第一個：價值

價值是什么？價值等于體驗減去成本。相比于老的模式，體驗越高越好，成本越低越好，中間多出來的，就是創業公司創造的價值。創造價值無非就是兩種方法：

第1種：往體驗上做，10倍體驗，成本不變。第2種：體驗不變，成本下降，比如一半。

第二個：競爭

知道中國的創業公司都怎么死的嗎？同質化競爭死的。怎么才能贏得競爭呢？你必須及早的思考護城河。規模效應、技術、品牌、網絡效應，你總得占一樣吧。

競爭的終局未必都是一個人站著另一個人躺下，市場的競爭終局通常是兩種格局：8/2格局和5/5格局。8/2格局里，老大就是大猩猩，擁有市場的基礎設施，老二是黑猩猩，靠差異化競爭，其他人都掙不到錢，屬于猴子。現在的電商就有這種態勢。5/5格局里市場的第一和第二差距不大，同質化競爭，誰也難以殺死對手。在線招聘市場就有這個特征。

4個A輪以后的陷阱

第一個：PMF

創業的第一條要思考市場跟產品之間是不是契合。你要找到這樣一個市場：

第一，很饑渴。

第二，高增長。

找到一個地方有水，針一扎進去就出水，而不是去培育這個市場。互聯網出現以后，技術風險降得很低，經常出現的是市場風險：

第一，偽需求，沒有這個市場。

第二，市場太小。

第三，市場長得沒有你想象的快。

公司發展分三個階段：首先，找切入點。其次，調整運營模式，看看掙錢不掙錢。然后開始踩油門，踩油門的過程中積累競爭壁壘。A輪經常在product market fit（PMF，產品符合市場需求）后面投資。怎么判斷符不符合？手工尋找你的1000個、10000個用戶，所以不要用戶量大，而是要用戶量不大，但用戶都愛死你。你要問三個問題：用戶是誰？用戶為什么喜歡我、喜歡我產品的什么東西？最重要的一點，用戶達到了見人就說、向他周邊的朋友推薦的地步嗎？

為什么最后一條非常重要？有一個概念叫“先發優勢”，很多人理解的“先發優勢”是錯誤的，以為第一個進入市場就是先發，互聯網里頭的先發優勢是指第一個提供產品到達用戶開始自發為你傳播的人，所以你要監測你用戶的來源和行為。

對于市場，另一個常見的誤解是搞不清楚真實市場的大小。市場的定義有三個范圍。從廣義市場（total addressable market）到可服務市場（Served available market）到目標市場（target market）。

我們以一個做海外民宿的創業為例子。

第一個市場是廣義市場，中國旅游市場2萬億，這叫廣義市場，一個做海外民宿服務的公司，中國市場2萬億跟你有關系嗎？

第二個說我們做的是中國的出境旅游市場，如果這是可服務市場，里頭含什么呀？機票、酒店，跟你做的民宿有關系嗎？

真正要做的是理解目標市場，也就是直接給你錢的人加在一起的總數，所以你可以把臺灣、日本、新加坡、美國到底有多少家民宿加起來，那是你真正要做的市場。

市場大小不重要，增長快不快最重要，要發現一個別人沒有發現的秘密。

第二個：燒錢還是不燒錢

簡單講，燒可能是錯的，不燒肯定是錯的。如果說第一年1000萬收入，每年百分之百的增長，第7年才能勉強上市，但Facebook超過百分之百的增長也就三四年。正確的增長姿勢簡單粗暴講就是54321 ，即500%、400%、300%、200%、100%。要達到這個速度，燒錢是必須的。

另外，你不做競爭對手會做。一旦競爭對手跑到第一的位置，別人就會有加速度，資源、媒體、人才都會往那邊傾斜。所以，不燒肯定是錯的。

燒錢就是要算賬，CAC、LTV ，你不知道這兩個單詞就不知道怎么燒錢。CAC是單個下單的客戶成本，LTV簡單講是單個客戶的價值。如果你的CAC不小于LTV，基本上就是花錢買客戶，這樣的客戶沒價值。A輪就是要把你的運營體系全建起來，即增長監測體系和健康監測體系。理想的情況是， CAC要小于LTV 1/3，才能留出利潤來給你攤銷固定成本。

最后，要知道燒掉的錢去哪里啦？燒錢就兩件事：第一，變成了利潤表里頭的費用，進了下水道。第二，進入了你的資產表。最好的燒錢當然都是變成資產，不管是有形資產還是無形資產。

企業上市前的階段通常是燒錢建立資產；上市后的階段基本就是經營資產來掙錢。所以，你得知道你燒錢在干嘛，是在建品牌？建技術？建固定資產？雖然，該進下水道的得進下水道，但不要竹籃打水一場空。

第三個：團隊

都知道團隊重要，但是里頭有兩個陷阱：

第一，團隊擴張。

大家知道為什么A輪以后的公司團隊擴張特別快嗎？

1：著急。

2：有錢了。

但是我告訴你，團隊擴張是公司死亡的第一原因，團隊是固定成本，當你上頭沒調清楚的時候，一旦進入一個下降周期的時候你就會撐破了。所以別把公司變成一個靠人驅動的公司。

解決這個問題，基本無解，我們總是這么告誡創始人，通常融到錢就忘了。給你一個剛性的方法，就是不要擴辦公室，不擴大辦公室人就沒地方做，就不會擴大。

第二：團隊創始人。

公司死亡第二個原因就是創始人自己迭代升級速度太慢，公司越做越大，問題越來越多，越來越難，都要你去解決，很容易成為公司成長的瓶頸。雖然團隊很重要，但是創始人才是最大的受益者。問題大了搞不定，別人可以走路，創始人不行。送大家兩句話，第一句叫“老炮兒會算賬”。傳統產業的人做互聯網你得會算賬, 知道建立運營數據體系。還有一類是互聯網企業出來的，我給的建議就是“書生會打仗”，別整天流量、算數什么都特門清，投放都會，就是從來不站街，不去見客戶。