你會不會用拋硬幣來決定一生積蓄的去留？當然不會。但今年，很多中型企業的領導者在實施收購時面臨著同樣的勝負幾率。

大多數研究表明，并購活動總體成功率約為50%——與拋硬幣無異。中型企業（一般而言，年營收介于2,000萬至3億美元之間的企業）的首席執行官應將這一概率牢記于心，因為在今年，他們面臨的并購機會將較以往大大增加。投資銀行家羅伯特·W.貝爾德（Robert W. Baird）表示，2011年，美國估值在1至5億美元的并購案數量較2009年猛增78%，他預計今年的增長也將格外強勁。

 

一樁失敗的并購交易對中型企業造成的沖擊遠遠比大型企業所受沖擊大得多。大公司通常有足夠的管理人員及資源去收拾殘局。而大多數中型企業缺乏足夠的財力和人力為一項失敗的并購交易善后。

 

并購風險為何如此之大？可悲的事實是，大多數收購案表面上看起來都無可挑剔，但很少有企業會足夠重視整合過程——也就是所有的書面合同簽署完畢后真刀真槍的兼并過程。以下的問題清單是我在幫助CEO們檢視并購過程時以及在十年前通過收購交易自己創辦出一家中型公司至今整理出來的。正在考慮并購問題的CEO們需要誠實回答這些問題：

 

你有沒有充裕的管理資源來應對整合過程？還是尚未出手資源就已吃緊？

 

總部位于加州奧克蘭（Oakland）的GSC Logistics是一家價值3,500萬美元的貨運公司，它通過一筆成功的收購交易在西北太平洋地區獲取一席之地，主要得益于該收購交易沒有分流GSC公司的團隊精力及基礎設施。2011年的此次收購成效卓著。

 

你有沒有詳盡評估收購目標的企業文化，若有，它能否與你的企業文化兼容并存？

 

2007年，在經歷了25年的相處之后，人格評估出版商CPP公司收購了其在澳大利亞的主分銷商。由于兩者關系密切，收購過程四平八穩。兩家公司的文化兼容性已得到時間的檢驗，交易和整合都順利得令人難以置信。

 

并購交易是否與公司策略相契？

 

若一項并購是公司關鍵策略的體現，那么它甚至可以抵消艱難的整合過程產生的成本；而如果它與核心業務的策略相悖，則將使交易變得代價高昂。經營移動廁所業務的United Site Services公司首席執行官肯·安森（Ken Ansin）嚴謹地執行了按區域逐個收購的戰略。United Site Services先是收購了1,500萬美元的移動廁所公司Handy House，隨后在23個州逐一收購了幾十家類似企業，最后發展成一家業務規模達1.2億美元的公司。

 

并購價格有沒有給你留下足夠的財力，使你有余力向整合過程投入充裕的資源，且仍然能夠獲得高于最低預期資本回收率的資本回報。

 

在21世紀初，互聯網搜索引擎公司Ask Jeeves在一系列的技術和人才收購過程中審視了逾100家公司。Ask Jeeves拒絕為收購目標支付虛高的價格，他們相信，一旦計入妥善利用和整合收購對象的成本，這個價格就得翻番。（2005年，Ask Jeeves自身也被InterActiveCorp公司以18.5億美元收購。

 

將所有相關成本和風險考慮入內，這一收購是否優于其他所有替代方案？

 

光學和激光元器件行業以競爭激烈和利潤率低著稱，實現市場份額的內生性增長幾乎是不可能的。2009年，當Bookham和Avanex兩家公司合并成業內一線企業Oclaro時，它們所冒的風險是巨大的。然而，由于規劃縝密，Oclaro后來創造出了兩位數的增長，如今已成為光學元器件業的頂級企業。

 

如果這五個方面中任一方面表現薄弱，那么整合過程就有可能出岔子。

 

僅僅是恢復過程，其所需的時間和資源就可能與兩筆成功的交易相當，而且這還是假設該交易可以挽回的情況下。很多失敗的并購都無法補救；而且，對于那些本不應該發生的收購而言，無論撲進多少管理資源都無濟于事。

 

為實現成功的整合而進行細致的篩選，這總是會增加你的成功幾率。在博取那50%的概率之前，三思而后行。那些沒有做好功課的中型企業CEO最好把他們的硬幣收好。

 

來源：福布斯中文網

作者：Robert Sher

 

本文作者為CEO to CEO公司創始人羅伯特·謝爾（Robert Sher），該公司致力于向業務或市場定位正經歷重大轉變的中型企業高管提供咨詢。作者著有《收購的手感》（The Feel of the Deal）一書。