在豐田被迫召回數以百萬計的汽車后，不管發生什么，豐田的發展史都將繼續是富有傳奇色彩的。它原是日本中部一個偏遠地區的家庭紡織機械生產公司，前身可謂卑微，爾后成為世界汽車制造業的龍頭企業，也成了高品質的代名詞，這一變化過程是驚人的。正如其他一些日本龍頭企業一樣——比如索尼、本田、佳能——豐田是日本經濟奇跡中的一顆璀璨明星，對同行來說，也是一個全球挑戰。

　　豐田目前所面臨的困境是暫時的或是不可挽回的，仍有待觀察。盡管經過此次遭受羞辱，它依然有著巨大的優勢——但是，要捍衛自身的全球地位，豐田需要進行文化轉型。

　　這次事件中，豐田董事長和首席執行官（也是豐田創始人的孫子）豐田章男沒有及時回應前往美國國會接受質詢的要求。正如這次令人費解的回應延遲所清楚顯示的那樣，豐田在全球溝通上存在嚴重問題。更廣泛地來說，該問題反映出日本的一個劣勢，那就是日本人的外語能力，尤其是英語。然而，作為一個龍頭型的全球競爭者和世界上最大的汽車制造公司來說，溝通不暢這一理由并不能令人信服。

　　筆者與豐田公司有著30年的密切聯系。上世紀80年代，當許多領域的西方企業面臨著日本對手的挑戰，灰心喪氣時，我陪同西方企業高管前往日本，去學習這一國家以及它的管理和生產技術。那時，我總會去豐田的生產廠。

　　然而，在最近的十年中，我觀察到一個微妙的變化。前幾年，雖然西方企業的高管訪問團還是享有禮貌的接待，但是經常，僅僅是職業的日方向導帶他們轉一圈，此前樂于指教和學習的豐田管理層卻沒有與他們進行交流。相反，豐田管理層明顯對到訪的西方高管表露出一種高人一等的氣勢。

　　上世紀90年代后期，實行全球化戰略的豐田擴大了在歐洲的生產基地，也建立了一個歐洲總部。那時，筆者所在的洛桑國際管理學院（IMD）受雇于豐田歐洲公司，負責進行一系列的高管發展計劃。

　　我執行計劃的“常規”模式是這樣的，比如說，如果我為諾基亞的全球管理團隊進行一個學習 計劃，那么諾基亞在赫爾辛基的總部也會派芬蘭人參加。要想在全球獲得成功，企業必須具備接收和傳遞信息的能力。就諾基亞的例子來說，國外的高管必須學習諾基亞的運作，同時諾基亞也必須明白它所在市場的動態。為了達到這些目的，幾乎所有的全球性企業（包括索尼，日本只有這么一個特例）把英語作為工作語言。

　　然而，豐田卻有著不同的計劃。它委托洛桑國際管理學院所做的項目只為歐洲人設置，日本總部不會派任何日本人參加學習 。這一行為所釋放出的信息很明確：歐洲人需要學習豐田的“模式”，而豐田不需要學習它所在的歐洲市場的商業動態和文化動態。

　　最終，豐田選擇放棄我們機構的學習系統，理由是，正如一個高管直白地告訴我，“我們不認為能從系統中的其他企業學到任何東西”（這些企業包括諾基亞、雀巢、聯合利華，以及戴姆勒等跨國企業）。

　　這一結論似乎很站不住腳。誠然，豐田的歐洲高管很自豪能為豐田效力，對豐田的產品和生產方式也欽佩有加。但是我發現，他們與公司存在信任和溝通問題。盡管在豐田歐洲公司中，有一些歐洲人掛著高層頭銜，但豐田總部總是任命日本人當“影子”，監管他們。

　　的確，盡管豐田聲稱自己是“全球經營的”，它的董事會的成員卻都是日本人。

　　豐田歐洲公司的高管認為，使用英語為工作語言有利于加強信任、溝通，提高效率，還能留住人才。可豐田的日本領導層立馬拒絕了這一建議。

　　如果豐田和其他日本企業想要成為真正的全球性企業，他們的領導者必須學會與海外股東進行有效的溝通。在這個全球化時代，英語是商務語言。在最近的一個國際英語水平測試中，日本排名136，遠低于排名89的韓國，甚至落后于排在111位的朝鮮。韓國的新聞界人士根據這個測試調查，要求改善韓國學校中的英語教學，然而，這個調查卻基本上沒在日本新聞界蕩起一絲漣漪。

　　英語問題不僅攸關與英語國家間的競爭——它的影響甚至超出商業領域。例如，英語是東南亞國家聯盟（ASEAN）的官方語言——它是日本的近鄰，有著6億之多的人口。

　　豐田高層將發現，英語是豐田召回800萬輛汽車的原因，它也要用英語向外界做出解釋，同時在它試圖挽回顧客心中的信任感時，還要用英語傾聽和學習。如果豐田能解決溝通障礙，那么我就有理由相信豐田能時來運轉。對日本的經濟來說，也是如此。