“核心競爭力”這一術語首次出現于1990年,由美國管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企業組織中的積累性知識,尤其是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和技能,并據此獲得超越其它競爭對手的獨特能力。 

　　90年代初正是中國企業盲目多元化擴張后的迷惘期。這一管理理念引入中國時,引起了中國企業界對自身核心競爭力的審視和反思。深圳萬科集團于1993年開始提出了企業經營做“減法”,把貿易公司、廣告公司、百貨業等零碎產業賣掉,專注于打造其在房地產開發方面的核心競爭力。時至今日,萬科房產已成為房地產業公認的名牌。 

　　雖然現在很多中國企業言必稱核心競爭力,在中國有多年咨詢經驗的莫杰夫認為,中國企業在核心競爭力的認識上仍有很多模糊的觀念需要澄清: 

　　1.競爭力不等于核心競爭力。某國內領先的大型IT產品制造商聲稱其核心競爭力是技術加市場加管理。莫杰夫認為,這個界定太寬泛。一個公司要在市場中領先,當然在市場、財務、技術開發等各功能領域都有一定的競爭力,但這并不等于核心競爭力。核心競爭力必須有獨特性,其他競爭對手很難復制。 

　　2.核心業務不等于核心競爭力。回歸核心業務并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領域的專業化經營,在此過程中逐步形成自己在管理、技術、產品、銷售和服務等多方面與同行的差異。在發展這些差異時,企業能逐步形成自己獨特的、可提高消費者特殊效用的技術、方式和方法這些有可能構成今后公司核心競爭力的要素。 

　　3.沒有核心技術,并不意味著沒有核心競爭力。比如,戴爾（Dell）公司沒有個人電腦的核心技術,但并不妨礙它成為行業翹楚,因為戴爾公司的核心競爭力在于高效的供應鏈管理。 
　　 
　　戰略聯盟 
　　 
　　用友集團總裁王文京回憶,他第一次聽說“戰略聯盟”這個詞大概是在90年代初。王文京用“宏觀、遙遠”來描述他當時聽說這個新詞時的感受。經過多年的磨煉,用友公司已由一個小型的財務軟件公司發展成中國領先的企業管理軟件供應商。王文京也成了運用“戰略聯盟”的高手,先后與微軟、IBM和聯想等10多家廠商結成了聯盟。王文京這樣認為:“我越來越理解到,產業聯盟將成為市場競爭中企業成功或失敗的核心戰略之一。聯盟讓企業在更大范圍內去配置資源。” 

　　的確如此,“戰略聯盟”是指兩個或多個公司之間為了實現一定的戰略目的,在一定時期內進行的一種合作計劃 。自從美國管理學者羅杰·內格爾和DEC公司總裁簡·霍普蘭德提出“戰略營銷聯盟”后,聯盟概念得到了越來越多企業界人士的認同,成為現代企業加強其國際競爭力的重要方式之一。 就聯盟的發展趨勢看,我們認為,未來的聯盟將具備兩大特點: 

　　1.與以前的互補性聯盟不同,未來會有更多與競爭對手的聯盟,也就是所謂的“競爭合作”。經過多年的自由競爭,很多行業逐漸發展成熟,市場趨于飽和,每個競爭者從對手搶食一點市場份額都很難,必須要聯盟共同把市場做大,形成“多贏”。廣東格蘭仕集團是“競爭合作”的積極倡導者。他們把海外競爭對手的生產線與部分技術人員一起搬過來,成為全球的生產車間,與80多家世界名牌企業合作,擁有全世界近三成的市場份額。 

　　2.將來會有更多的國際聯盟。中國本土企業要想在國際聯盟中受益,需要搞清楚未來的國際合作伙伴奉行的是“全球戰略”還是“全球-地方”戰略。此外,需要將品牌或分銷權等重要的無形資產加以長期保護。最重要的是,要事先想清楚聯盟的目的。人們經常把聯盟比作婚姻,但一個成功的聯盟不一定要長期存在下去。成功的標準不是時間的長短,而在于是否達到預定的目標。 
　　 
　　收購和兼并 
　　 
　　1993年9月底10月初,寶安集團通過二級市場收集流通股的方式取得延中實業（今方正科技）第一大股東地位,這是發生在新中國證券市場的第一起公司購并案。從此,中國企業轟轟烈烈的購并風由此拉開。 

　　波士頓公司的賽羅沃（Mark L. Sirower）博士指出,中國的購并額在過去5年里以每年70%的速度增長,這使中國成為亞洲第三大購并市場。從1998年至2001年,中國國內購并案發生了1713起,金額為1,250億元人民幣;海外企業收購中國國內企業的交易有66起,金額為65億元人民幣。 

　　但令人擔憂的是,就全球范圍來看,在過去20年里,65%的購并是失敗的,無法實現當初的承諾和實現購并企業的價值。賽羅沃博士指出,成功購并的關鍵有三點:一是策略,尋求建立可持續性的競爭優勢;二是價格,避免超額支付過高的溢價;三是整合,要有高層管理人員的投入,嚴格執行整合策略。 

　　中國企業購并的挑戰在于:公司的長遠計劃不明確,缺乏財務數據或會計標準而引發問題,缺乏整合程序的專業知識,所有權模式仍在變化等。此外,為了解決職工過多和如何留住人才這兩個棘手問題,一定要在整個過程的早期提出相應的解決方案。 

　　我們認為,中國企業未來的購并會有如下兩個發展趨勢: 

　　1.跨國購并會更頻繁,將來不僅會有跨國公司收購中國國內企業,生機勃勃的中國企業也開始利用購并這一工具走向海外。比如,2001年底,萬向集團收購了美國汽配部件制造商UAI（Universal Automotive Industries）公司;浙江華立集團收購了飛利浦的CDMA移動通信部門。 

　　2.更多行業整合型的購并將在中國企業間發生。有遠見的企業將主動利用購并這一手段整合整個行業。亞洲戰略投資公司（ASIMCO）是這個趨勢中的先行者。他們于1993年進入中國,收購整合啤酒和汽車零部件這兩個高度分散的行業。啤酒行業的整合活動失敗,但汽車零部件的整合初步成功,名列中國零部件行業的三甲。 
　　 
　　創新 
　　 
　　企業經營管理的核心是資源,如人、財、物等。“創新就是創造一種資源。”美國管理大師Peter Drucker如是說。對于企業來說,創新這個概念很好理解,但操作起來并不容易,因為創新不是一個像生產流水線一樣可以很清楚界定的流程,它需要很多跨部門的努力,但又很難指定是某一個團隊的事。此外,創新過程很多時候是無形的,很難去追蹤、評估或發覺是哪里堵塞了。 

　　中歐國際工商學院教授Jaume Ribera建議,企業可以把創新活動和某些特定項目結合起來,這樣就可以計劃、考量和控制了。Jaume Ribera認為,最重要的是企業要建立一個鼓勵創新的文化和系統,設立一個符合公司戰略方向的創新項目篩選流程,學習 員工使用創新工具如“腦力激蕩（Brainstorming）”等,重視創新項目,以及提供足夠資源（如高層領導的時間）來開發創新項目。 

　　Jaume Ribera提醒中國企業,步入知識經濟時代,企業必須更重視創新人才,建立一個能加速學習、開發創新產品和流程的系統。企業內部必須要有這樣一個正式的系統來不斷審視、破壞現有流程,取而代之更好的流程,以使自己跑得更快。正如管理大師Tom Peters所述,行政總裁（CEO）必須要做摧毀總裁（CDO）。 
　　 
　　業務流程重組 
　　 
　　“業務流程重組（Business Process Reengineering,簡稱BPR）”這一概念是美國管理專家Michael Hammer于1990年提出的。他的定義是:對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計,從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性改善。這一理念的提出引發了美國各大公司的業務流程重組熱潮。

    這一理念的引入對中國企業極具實踐意義。中國傳統的企業組織和活動都是條塊職能式,如采購、財務、業務各管一塊,在企業活動中是分開考慮的。例如,采購就是把采購價格壓得越低越好,至于組織中其他活動,采購部門是不會關心的。導致的結果可能就是采購部門的績效很高,但公司總體績效卻不高。 

　　BPR運用系統思維原理,強調管理面向業務流程,將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方,實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變,提高對顧客和市場的反應速度。 

　　BPR強調流程中每個環節上的活動盡可能實現最大化增值、減少無效或不增值的活動,并從整體流程全局最優（而不是局部最優）的目標,設計和優化流程中的各項活動。因此,幾乎中國所有的企業都有必要重新審視自己,進行業務流程重組。 

　　但中國的國情與國際企業不同,普華永道咨詢公司郭緒達的建議是“總體規劃、分步實施”,從局部的關鍵流程改造做起。郭緒達說,企業可以審視客戶、企業、供應商三個群體中間的所有流程,根據企業的戰略重點選擇不同的切入點,目的就是更快更好地服務于顧客。比如,聯想集團從企業與客戶關系的管理切入,以客戶為中心發展業務并重新設立組織結構,由以“產品群”劃分的事業部制改組為“以客戶為中心”的六大業務群組。 
　　 
　　信息技術改變管理 
　　 
　　在過去10年,中國企業運用信息技術改變管理的歷程基本可分為三個階段。第一階段是“自動化”,即運用信息技術部分或全部地取代以人工方式進行的活動和業務職能,促進生產、經營和管理過程的自動化,提高效率和降低成本,如會計電算化等。第二階段是“合理化”,應用信息技術全面改造業務工作流程,整合企業資源,使企業的經營管理水平全面提高,ERP（企業資源規劃）系統就是這一階段信息技術應用的典型代表。第三階段是應用信息技術重塑企業的管理模式和經營理念,改變企業的產品或服務領域,創造出新的競爭優勢和經濟增長點,甚至改變企業本身的結構和性質。比如,招商銀行是中國一家相對較小的股份制銀行。該行從1998年起,逐步建立網絡銀行體系,成為國內第一家由中國人民銀行批準開展在線服務的商業銀行,有力地突破了傳統銀行競爭中的地域限制。 

　　郭緒達指出,企業經營“以顧客為中心”這個根本原則不會變。在運用信息技術改變管理的進程中,一定要記住信息技術僅是一個工具,企業是否要選用,關鍵要看這項技術能否幫助企業更快更好地滿足客戶需求。 

　　此外,不能指望用技術方法解決非技術問題。比如,某企業每月的銷售訂單品種規格很多,但大多數訂單的訂貨數量卻很少;另一方面每周乃至每日又經常接到一些臨時訂單。因此,企業經常出現生產作業計劃頻繁調整、生產準備不及時、原材料利用率較低、庫存量很高等問題。此時,該企業僅通過建立ERP系統來解決這些問題是不可能的,或者說最多只能解決一些表面上的問題,因為造成這些問題的根本原因是企業的產品市場定位、產品結構、營銷方式和客戶關系管理。只有在企業應用ERP之前,開展管理變革和實行BPR解決這些問題,才能有效解決ERP項目的需求,達到標本兼治的目的。 
　　 
　　品牌 
　　 
　　提起品牌,中國企業總是百感交集。過去10年間,國內企業演繹了多少品牌浮沉的故事,如中央電視臺廣告標王“秦池”、“愛多”,又如保健品明星“沈陽飛龍”、“三株”,這些曾經名聲顯赫的品牌,如今安在？ 

　　什么是品牌？管理教科書中說,品牌是一種特定的名稱、術語、符號或設計,或是它們的組合運用,其目的是借以辨認某個銷售或某群消費者的產品或服務,并使之同競爭對手的產品或服務區分開來。但我更愿意引用Amazon公司創始人兼行政總裁Jeff Bezos先生的說法:“品牌就是指你與客戶間的關系,說到底,起作用的不是你在廣告或其他宣傳中向他們許諾了什么,而是他們反饋了什么以及你又如何對此作出反應。對我們來說,口碑極其重要。簡而言之,品牌就是人們私下里對你的評價。” 

　　從這個角度來看,海爾集團的品牌建設堪稱可圈可點。海爾品牌的核心價值是“真誠”,品牌口號是“真誠到永遠”,其星級服務、產品研發都是對這一理念的詮釋和延展。因此,海爾的空調、冰箱、洗衣機等產品多次被列為消費者最喜歡的品牌之一。 

　　就中國企業的品牌建設而言,要補的一課是品牌戰略規劃。目前,大多數中國家電企業都面臨著十分嚴重的品牌空心化危機。這是由于長時期缺乏品牌戰略規劃所導致的。品牌空心化的主要表現是:品牌單純的符號化、有廣泛的知名度而沒有差異化的忠誠度、品牌沒有個性化的內涵、品牌與產品沒有形成良性的互動關系、品牌對消費者的購買決策的影響力非常有限。 

　　品牌戰略規劃就是指一個品牌要有明顯地區別與其他競爭對手的個性化品牌價值規劃和清晰的發展途徑。 
　　 
　　渠道建設 
　　 
　　對于企業來說,在地域遼闊、商業流通集成度很低的中國,渠道建設尤其是一個嚴峻的挑戰。 

　　90年代初,渠道是一個很簡單的概念。以家電為例,當時中國的彩電供不應求,毛利率很高,有能力支持總代理、分銷商、經銷商、零售店這樣一個龐大的分銷體系,使廠商能很輕松地把貨“鋪”到各個終端。 

　　其弊端就是始終無法消除的區域市場沖突、價格混亂和信息反饋慢。隨著市場競爭的激烈,部分家電企業開始渠道變革。比如,TCL公司就是自建銷售網絡,在各地設立銷售分公司,掌控終端。但由于自設銷售分公司成本太高,在TCL的銷售網絡鼎盛時期,營銷人員達上萬人,TCL公司不得不于2000年削減分公司規模。 

　　未來較為理想的渠道模式會是怎樣的呢？謝祖墀認為,不能孤立地談論渠道建設,而要結合整個行業的發展趨勢來考慮。比如家電業的競爭,一開始是產品的競爭,然后是渠道（終端）的競爭,接下來就是總成本的競爭,渠道成本也要列入控制范圍。因此,企業需要把握好終端掌控力和渠道成本間的平衡。對于擁有強勢品牌的企業來說,設立自身的銷售服務公司,直接服務于終端,同時充分利用經銷商的物流分撥能力和資金優勢,讓經銷商承擔“物流”和“結算”的責任,把他們變成“物流伙伴”和“資金伙伴”,分散渠道經營成本和風險,可能是一個不錯的選擇。
 
　　當然,就渠道的組合而言,互聯網銷售、電話銷售、或以展示和服務功能為主的專賣店（或特許加盟店）等,都會是主渠道的有力補充。 
　　 
　　顧客滿意度 
　　 
　　自從90年代中國市場進入買方市場以來,“顧客滿意度”就大行其道,成了企業經營中最基本的戰略。這一理念風行的經濟環境與80年代的歐美很相似。當時,絕大多數行業也已處于買方市場。如果不能使顧客滿意,即使是“好商品”也會賣不出去。最早對這種經營環境變化作出系統反應的是斯堪的納維亞航空公司,他們于1985年提出并實踐了“服務與管理”的觀點。他們的信念是,企業利潤增加首先取決于服務的質量。這意味著企業自覺地把由生產率的競爭轉換為服務質量的競爭。 

　　海爾公司無疑是這一戰略的先行者和得益者。海爾率先在家電行業推出所有大件商品“免費送貨上門”、“無搬動服務”和“24小時安裝到位”等系列服務項目,并在1996年向社會推出“國際星級一條龍服務”,其核心內容是從產品的設計、制造到購買,從上門設計到上門安裝,從產品使用到回訪服務,不斷滿足用戶新的要求,并通過具體措施使開發、制造、售前、售中、售后、回訪6個環節的服務制度化、規范化。 

　　由于海爾在提供星級服務方面達到國際先進水平,1996年海爾集團獲得了美國優質服務科學協會頒發的五星鉆石獎。在2000年全國消費服務信譽度調查結果中,海爾空調又以絕對領先得票數獲得消費者滿意度第一,奠定了海爾堅持打“價值戰”不打“價格戰”的基礎。

    就未來的顧客滿意度戰略發展而言,謝祖墀認為除了提高產品（從設計到制造）的滿意度和客戶購買過程（billing to order）的滿意度外,企業要更注重幫助客戶在拓展“客戶的客戶”的能力方面下更多功夫。比如一個包裝產品的廠商,它的客戶是飲料制造商,包裝廠商如果能為飲料制造商的運輸和展示中的麻煩和問題考慮更多,主動提出超出客戶期望的方案,無疑將大大提高客戶的滿意度。
　　
　　全面質量管理
　　
　　如果把追求“顧客滿意度”作為企業的目標,那么實現這個目標的管理思想就是“全面質量管理（Total Quality Management,簡稱TQM）”。雖然早在1961年美國通用電氣（General Electrics）公司質量經理A.V.Feigenbaum就提出了“全面質量管理”。這一理念在中國真正產生影響卻是近10年的事。

　　所謂全面質量管理就是“通過全體員工的參與,改進流程、產品、服務和公司文化,以達到生產百分之百合格的產品,實現客戶滿意,從而獲取競爭優勢和長期成功”。作為一種管理思想,全面質量管理并沒有一套統一的工作模式,因各國、各企業情況不同,貫徹TQM的方法和效果各不相同。就中國企業而言,主要是通過ISO9000的達標活動來實現質量的提高。ISO9000系列國際質量管理標準于1987年問世。這是TQM發展到一定階段的產物。ISO9000在許多方面反映了TQM的思想,可以把它看作是TQM的一部分。

　　謝祖墀給很多企業提供過質量咨詢服務。他認為,企業達到了ISO9000標準,并不意味著它成功實現了全面質量管理。因為ISO9000標準具有一致性,在一定時期內保持相對穩定,是企業質量管理的基本要求;而全面質量管理則始終不斷地尋求改進的機會,是更高的要求。現在,很多中國企業還是把ISO9000標準當作申請的過程,雖然按照ISO9000標準操作,質量有很大提高,但企業的文化并未因此而改變,領導也并沒有全身心地投入。而且,尤其需注意的是TQM中所定義的質量是一個多維的概念,它不僅與最終產品有關,并且與組織如何交貨,如何迅速響應顧客的投訴等都有關。因此,中國企業要真正貫徹全面質量管理,還有很長的路要走,需要在流程、技巧、技術支持、學習 系統、企業價值觀和文化上做一個全面的改進。

　　這十大管理實踐為中國企業實現卓越管理、打造全球競爭力無疑起到了十分關鍵的作用。中國領先企業的成功也為其他中國企業樹立了良好的樣板。不過,十大管理實踐不是治理企業百病的靈丹妙藥。只有深切理解企業的問題,并有針對性地綜合各種管理解決方案,企業才能永立不敗之地。不管怎么說,掌握這十大管理實踐和影響中國企業未來發展的管理理念,將給你提供領先于他人的競爭工具。