? 作者：胡賽雄 華為人力資源管理綱要《以奮斗者為本》核心編委成員
? 來源：《偉大的思想》第12章 求真務(wù)實
?喬諾之聲編輯整理，轉(zhuǎn)載請注明來源
“五色使人目盲，馳騁畋獵使人心發(fā)狂，難得之貨，使人之行妨，五味使人之口爽，五音使人之耳聾。是以圣人之治也，為腹不為目。故去彼取此。”
——《道德經(jīng)》第12章
形式主義可謂根深蒂固，如何能拆掉形式主義的戲臺？
有一個段子，講如何從辦公方式看一個人的職務(wù)高低：
用Excel辦公的，多半是文員，因為她們要處理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；
用Word辦公的，多半是工程師，因為他們完成工作后要進(jìn)行工作歸檔；
用PowerPoint辦公的，多半是一線經(jīng)理人，因為他們要幫總監(jiān)整理工作重點；
帶領(lǐng)一幫人架著投影儀修改PowerPoint材料的，多半是總監(jiān)，因為他們要包裝工作亮點；
翻閱紙件PowerPoint材料聽匯報的，多半是總裁，因為他們總想從中找出點蛛絲馬跡以彰顯自己的洞見；
基本不看紙件PowerPoint材料就即興發(fā)揮的，多半是老板，因為他們總覺得別人與自己不在一個思想層次。
每個人披著工作的外衣，迷醉其中，不能自已，這里面到底哪些是有效工作，哪些是無效工作？好像少有人拷問。
總體而言，
文員和工程師的工作是業(yè)務(wù)流程活動的一部分，理論上他們的工作是有效的；
一線經(jīng)理人的工作應(yīng)該是PDCA，這里他們顯然偏離了其核心職責(zé)；
總監(jiān)的工作應(yīng)該是激活經(jīng)營效能，然而他們卻在包裝工作亮點；
總裁和老板依據(jù)粉飾后的匯報材料做決策，很難講他們的決策有效。
也就是說，一線經(jīng)理人以上，從事的很多工作其實是無效的，一些級別和待遇雙高的管理人員，非但不創(chuàng)造價值，反而消耗了價值。吊詭的是局中人往往對此習(xí)以為常，儼然不知自己染上了形式主義的陋習(xí)。
1
形式主義滋生的土壤是什么？
讓我們來挖一挖。
誠如我們所知，一切存在都是關(guān)系型存在，這意味著一個存在必須對其他存在有價值，同時也說明做正確的事的前提，是先要搞清楚存在的獨特價值定位，一旦獨特價值定位發(fā)生了偏離，工作實效就必然打折扣，從而導(dǎo)致某種程度的形式主義。
然而現(xiàn)實情況是，少有人知道部門或崗位的獨特價值定位，太多的人習(xí)慣于把工作本身當(dāng)成了目的和意義，而不去思考工作所指向的價值，導(dǎo)致無效工作和無謂消耗。
比如，流程IT部門的獨特價值定位是什么？
流程IT部門經(jīng)常把自己定位為流程IT的實現(xiàn)者，這個定位顯然低了，這不過是他們的具體工作罷了，不是獨特價值定位，是價值消耗，不是價值創(chuàng)造。
流程IT部門的獨特價值定位應(yīng)當(dāng)是從企業(yè)成長出發(fā)，前瞻性地引領(lǐng)和變革業(yè)務(wù)管理模式，實現(xiàn)企業(yè)高效運作，這樣的價值定位才能體現(xiàn)對企業(yè)的價值增值。
審計部門的獨特價值定位是什么？
審計給人的刻板印象是經(jīng)常站在業(yè)務(wù)對立面，以增加交易成本的方式稽查問題，審計部門應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，把自己打造成價值增值的主體，從“業(yè)務(wù)盼審計，審計促經(jīng)營”的視角來重構(gòu)自身的獨特價值定位。
審計部門的獨特價值定位概括起來其實就一句話：最大化制度紅利！
審計的首要任務(wù)是引導(dǎo)業(yè)務(wù)合規(guī)，有了制度共識，才有上下同欲，風(fēng)險可控；審計要主動發(fā)現(xiàn)制度缺失，查遺補漏，改善運營；作為高層次要求，審計還要能識別制度在激發(fā)企業(yè)活力方面的障礙因素，為企業(yè)提供戰(zhàn)略支持。
什么是戰(zhàn)略支持？
這里不妨用一個案例來說明。
某服裝企業(yè)主要靠擴大門店數(shù)量來增加營收，為此企業(yè)專門組建了拓展團隊發(fā)展終端門店。考慮到拓展團隊成員能力參差不齊，未必都有能力評估門店的預(yù)期經(jīng)濟效益，企業(yè)又組建專業(yè)評審團隊在后臺把關(guān)。
從管控的角度看這種安排貌似合理，但從經(jīng)營的角度看未必有效。
這就好比給孩子輔導(dǎo)作業(yè)，孩子只要知道家長最后會檢查作業(yè)，他一般會漫不經(jīng)心，無所謂作業(yè)對錯，結(jié)果反而不利于孩子養(yǎng)成獨立思考、自查自糾和一次把作業(yè)做對的內(nèi)生的學(xué)習(xí)習(xí)慣。
專業(yè)評審團隊既然可以遠(yuǎn)程評審門店的預(yù)期經(jīng)濟效益，那為什么不讓他們親自去拓展門店？這樣既可以強化企業(yè)的門店拓展能力，又可以節(jié)省平臺成本，豈不兩全其美！
事實上專業(yè)評審團隊也認(rèn)為自己從事該項工作越來越力不從心，原因是他們長期脫離一線業(yè)務(wù)實踐，后臺把關(guān)很大程度上流于形式。
他們后來向公司提出了一個合理化建議，得到了采納，這個合理化建議是這樣的：
經(jīng)拓展成員選定的門店，該拓展成員必須投入1~2萬元不等的對賭金，門店如果在規(guī)定時限內(nèi)達(dá)到了業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，拓展成員投入的金額可以雙倍奉還，如果因門店選擇原因?qū)е麻T店經(jīng)營失敗，拓展成員則應(yīng)承擔(dān)與個人投入相等的損失。
這是一種自動自發(fā)的機制設(shè)計，既向拓展成員傳遞了經(jīng)營壓力，又倒逼了他們提升能力，既提高了運作效率和開店成功率，又激活和激勵了拓展成員。
這就是上文所說的戰(zhàn)略支持，即通過建設(shè)性地提出機制優(yōu)化方案，減少不增值業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以更好地服務(wù)于公司戰(zhàn)略。
審計部門如果秉持了正確的價值定位，并據(jù)此來開展工作，審計就成為了業(yè)務(wù)的伙伴，審計給業(yè)務(wù)帶來的就是驚喜而不是意外。
獨特價值定位既然這么重要，可為什么那么多人卻不清楚所在部門或崗位的獨特價值定位？
這到底是什么原因造成的，確實讓人百思不解。
追本溯源，竊以為企業(yè)在業(yè)績管理上的自由心證，可能是導(dǎo)致這一現(xiàn)象的重要原因。
自由心證是一個法律上的名詞，意思是法律不預(yù)設(shè)規(guī)則，由法官根據(jù)經(jīng)驗、邏輯和良知來判定事實。
企業(yè)的自由心證，特指上級對下級不預(yù)設(shè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，上級對下級的業(yè)績表現(xiàn)有充分的自由裁量權(quán)，也就是上級說你行就行，說你不行就不行，導(dǎo)致的結(jié)果就是下級漸漸把心思放在領(lǐng)悟上級的意圖上，致力于上級關(guān)心的工作以取悅上級和獲得上級的認(rèn)可，至于工作是否有價值，則退而居其次。下屬的思想都沒有向價值產(chǎn)出對焦，更甭提主動思考獨特價值定位了。
可能有人會問，上級難道就不需要真實的業(yè)績成果來證明自己嗎？當(dāng)然需要，但還是因為自由心證的原因，上級同樣需要去領(lǐng)悟他的上級衡量自己的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是什么。這樣層層級級領(lǐng)悟的結(jié)果，就是越往下，越偏離最高層的真實意圖。
就像我們平時開展溝通一樣，溝通遵從漏斗原理，溝通層級越多，信息的衰耗越大。工作中信號失真的情況是普遍現(xiàn)象。
下級真要是發(fā)現(xiàn)了自己的工作偏差，及時補救也就罷了，但為什么往往最后沒有及時補救呢？
這是因為現(xiàn)實中真實的價值創(chuàng)造過程，往往受時空和資源條件的限制，有時候錯過了就是錯過了，補救已然來不及了，最后沒辦法，下級出于個人利益的考量，不得不編織一些虛假的成績，以圖蒙混過關(guān)，甚至出現(xiàn)下級幫上級編造成績的情況，有資格給上級編造成績的人，上級對他的回報自然不菲。
當(dāng)然，其中不排除確實有些人能力有限，或基于某種個人目的，用編造工作來體現(xiàn)自己業(yè)績的情況。
搞形式主義難道不怕露陷嗎？
這個問題可以從組織行為學(xué)中找到答案，組織行為學(xué)有一個雙曲貼現(xiàn)（又叫非理性折現(xiàn)）理論，可以對此予以合理解釋：
人們在對未來的收益評估其價值時，傾向于對較近的時期采用更低的折現(xiàn)率，對較遠(yuǎn)的時期采用更高的折現(xiàn)率。也就是說人們在權(quán)衡短期利益和長期利益時，天平往往向短期利益傾斜，正如很多人愿意得到今天的20元，而不是一年后的100元一樣。
這大概就是工作中為什么很多人愿意不計后果地選擇在當(dāng)下搞形式主義的原因。
可見自由心證是組織的公害，自由心證為形式主義提供了肥沃的土壤，不及時鏟除自由心證這一形式主義的土壤，即便我們暫時對形式主義的某些現(xiàn)象進(jìn)行了一定程度的壓制，一段時候以后形式主義也還會死灰復(fù)燃。
2
消除自由心證，關(guān)鍵是強化以成果產(chǎn)出為導(dǎo)向的業(yè)績管理。
經(jīng)常出差某省會城市，發(fā)現(xiàn)該市一個奇怪現(xiàn)象——下著傾盆大雨，灑水車卻在給路旁的花草樹木澆水！這就是典型的形式主義。
歸結(jié)起來，其中一定是業(yè)績管理出了偏差。估計管理部門給灑水車司機定的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是灑水次數(shù)、灑水量之類的考核指標(biāo)。顯而易見，灑水車司機這一崗位的獨特價值定位應(yīng)是確保責(zé)任區(qū)域花草樹木的存活，按照這一價值定位，管理部門理應(yīng)考核灑水車司機花草樹木存活率這樣的指標(biāo)才對，好處是司機可以自行決定下雨天不必澆水，以節(jié)約時間和成本，方便天晴的時候多澆水。
再如，企業(yè)一般設(shè)有受理客戶咨詢投訴的客戶服務(wù)中心，現(xiàn)實情況是企業(yè)給這些部門設(shè)置的考核指標(biāo)基本上是受理客戶問題數(shù)量、客戶問題及時閉環(huán)率、客戶滿意度之類的過程指標(biāo)。
本質(zhì)上講，客戶服務(wù)中心的獨特價值定位在于客戶保留，按照這一價值定位，其考核指標(biāo)應(yīng)該是客戶回頭率或回購率、增值服務(wù)收入等價值增值指標(biāo)。
綜上，業(yè)績管理應(yīng)從部門或崗位的獨特價值定位出發(fā)，考核成果產(chǎn)出而非業(yè)務(wù)過程，考核價值增值而非價值消耗。
一切過程都是價值消耗，過程是用來糾偏的，不是用來考核的，過程的規(guī)律性由被考核者在實踐中去探索。
某企業(yè)經(jīng)營數(shù)百家連鎖藥店，每家藥店設(shè)1名店經(jīng)理和數(shù)名營業(yè)員，大約每20家藥店設(shè)1名區(qū)域經(jīng)理統(tǒng)籌管理，營業(yè)員、店經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理的考核指標(biāo)都是營業(yè)額和毛利。
從考核指標(biāo)設(shè)置可知，該企業(yè)對這些崗位的獨特價值定位是不清晰的。營業(yè)員能否對毛利負(fù)責(zé)？
這個案例中，營業(yè)員的崗位價值在于識別不同顧客的需求，確保藥品出售，故營業(yè)員只需對營業(yè)額負(fù)責(zé)，不需對毛利負(fù)責(zé)。考核了營業(yè)員崗位的營業(yè)額，就沒必要再考核店經(jīng)理營業(yè)額指標(biāo)了，重復(fù)考核會導(dǎo)致店經(jīng)理與營業(yè)員爭搶訂單，或營業(yè)員的營業(yè)額重復(fù)計入店經(jīng)理的考核。
店經(jīng)理作為藥店的全面經(jīng)營者，應(yīng)考核利潤而不是毛利，店經(jīng)理追求利潤自然會關(guān)注營業(yè)額。
如果所有藥店都有好的經(jīng)營業(yè)績，那么區(qū)域經(jīng)理的定位就簡單了，只需拓展區(qū)域市場，然而事實上并不是每家藥店都經(jīng)營有效，區(qū)域經(jīng)理還要承擔(dān)Coach職責(zé)，幫助后進(jìn)藥店提升業(yè)績，故區(qū)域經(jīng)理的獨特價值定位有拓展區(qū)域市場和改善區(qū)域內(nèi)藥店的坪效兩塊兒，據(jù)此設(shè)計區(qū)域經(jīng)理的考核才有效。
以上說明，不同類別的崗位，獨特價值定位是不同的，考核指標(biāo)也應(yīng)有差別，企業(yè)尤其要避免“俄羅斯套娃”式的考核，導(dǎo)致一些崗位形同虛設(shè)而淪為躺銀階層。
另外就是要從客戶與企業(yè)接觸的界面開始，梳理業(yè)務(wù)和組織運作，以準(zhǔn)確定位部門和崗位的獨特價值，后端組織的價值，在于為前端組織補位。
一些企業(yè)梳理業(yè)務(wù)和組織運作不是由下而上、有外而內(nèi)的客戶思維，而是由上而下、由內(nèi)而外的管控思維，由于眼里沒有市場和客戶，部門和崗位的獨特價值定位必然會偏離。
考核是考不走優(yōu)秀員工的，不考核或錯誤的考核，才會導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象，如同高考，越是成績好的學(xué)生，越希望考試題目難一些。企業(yè)只有堅持把業(yè)績好的員工選拔到高價值崗位，才能逐步形成求真務(wù)實的工作文化。
關(guān)于績效管理，胡賽雄老師2天深度分享▼
3
遺憾的是，很多企業(yè)連干部選拔這么重要的事兒都成了形式主義的重災(zāi)區(qū)。
試想，如果企業(yè)選出來的干部都是形式主義的戲子，那么用形式反形式的事情豈不蔚然成風(fēng)？形式主義將如何能絕？
干部選拔上的形式主義，排在首位的當(dāng)屬360°測評。
為什么企業(yè)用360°測評選拔干部無效？
原因在于我們往往混淆了企業(yè)組織與社會公共事務(wù)組織的界限，其實兩者有著本質(zhì)的區(qū)別，不能混為一談：
企業(yè)是創(chuàng)富組織，以成果產(chǎn)出為導(dǎo)向，企業(yè)必須強化員工的責(zé)任意識而非滿意度，誰能實現(xiàn)企業(yè)價值增值，誰就可以當(dāng)干部；
而社會公共事務(wù)組織維護的是利益攸關(guān)方的利益，只有對公共利益高度負(fù)責(zé)的人，才配享有公權(quán)力，因而公共事務(wù)組織選干部必須以民意為基礎(chǔ)，且這個民意，不是組織內(nèi)的民意，而是利益攸關(guān)方的民意。
企業(yè)用360°測評選拔干部，員工多以人際距離而非業(yè)績和能力看干部，怎么能選出預(yù)期的干部？最后選出來的基本上是那些看上去無明顯瑕疵的老好人型干部，殊不知真正能創(chuàng)造企業(yè)商業(yè)成功的，必定是那些優(yōu)點突出、缺點明顯的“歪瓜裂棗”型干部。
干部選拔上的形式主義有很多。
比如以履歷和學(xué)歷選干部。
履歷即經(jīng)歷，經(jīng)歷不等于能力，只有成功的經(jīng)歷即經(jīng)驗才可以證明能力。學(xué)歷可以證明一個人的認(rèn)知能力，卻不能證明一個人的實踐能力。故以履歷和學(xué)歷選干部，選出的干部極可能是銀樣镴槍頭。
再比如以素質(zhì)選干部。
一些企業(yè)喜歡喊打造一支素質(zhì)過硬的干部隊伍，殊不知素質(zhì)是人成長中長期形成的特質(zhì)，某些素質(zhì)甚至是與生俱來的，打造素質(zhì)談何容易？即便花費巨大，打造出某項素質(zhì)，也未必對組織有意義。誠如革命戰(zhàn)爭年代，國民黨很多將領(lǐng)難道素質(zhì)不夠好？最后還不是敗給了共產(chǎn)黨的將領(lǐng)！故能力比素質(zhì)重要。
一些企業(yè)總強調(diào)干部要忠誠，然而現(xiàn)實情況是能干的人基本不忠誠，忠誠的人基本不能干，企業(yè)越是不景氣的時候，越是能干的人先離場，追求忠誠的結(jié)果，是企業(yè)選出了一批對組織貌似忠誠卻不能成事的干部，如此干部導(dǎo)向，絕對是高成本。
企業(yè)只有牽住成果導(dǎo)向這一牛鼻子，以成果導(dǎo)向選人用能，才能最大限度地壓縮自由心證的空間，防止形式主義蔓延。
反形式主義不等于反形式。
任何事物既有其內(nèi)容，又有其形式，形式為內(nèi)容服務(wù)，并隨內(nèi)容發(fā)展而發(fā)展。諸如企業(yè)形象設(shè)計、產(chǎn)品包裝、必要的儀式范式等，是傳遞企業(yè)價值、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的有效形式。企業(yè)要反對的是為形式而形式。
形式主義自古以來就是社會頑疾，企業(yè)不過是社會的縮影罷了，一些不直接創(chuàng)富的社會機構(gòu)，形式主義尤為突出。
《道德經(jīng)》第十二章列舉了很多形式主義的例子以及它們的危害，以拳拳之心，勸導(dǎo)諸侯國君不要為了形式而形式，錯誤地把那些浮在表面的禮，當(dāng)成了治理國家的良方，應(yīng)向圣人學(xué)習(xí)，從國民的本質(zhì)生活需要出發(fā)，以道治國。
《五色使人目盲》章節(jié)翻譯如下：
五色使人目盲
（繽紛的色彩容易讓人眼花繚亂）
馳騁畋獵使人心發(fā)狂
（馳騁狩獵追求刺激容易讓人躁動不能自已）
難得之貨，使人之行妨
（稀有珍貴之物容易導(dǎo)致人行為不端）
五味使人之口爽
（豐富的美食容易敗壞人的口味）
五音使人之耳聾
（喧囂的音樂容易讓人聽覺遲鈍）
是以圣人之治也，為腹不為目
（正因為如此，圣人在治理國家時，懂得從國民的本質(zhì)生活需要出發(fā)，不追求那些看上去盛大的、華而不實的繁文縟節(jié)）
故去彼取此
（因此諸侯國君應(yīng)學(xué)圣人治國，不應(yīng)重形式上的禮，而應(yīng)重實質(zhì)上的道）
導(dǎo)向價值產(chǎn)出的績效管理，是拆掉形式主義、走出無效管理的核心。
“茶壺里的餃子我們是不認(rèn)的”，這是華為的文化特色，也是其“以結(jié)果為導(dǎo)向”的體現(xiàn)。
華為18萬人在導(dǎo)向結(jié)果的績效管理之下奮斗沖鋒，才有了30年里不斷增長的成績。
