權力驅動還是市場驅動？
一個組織沒有效率，我們往往認為沒有放權，但是放權之后并沒有得到改觀；我們又認為是管理流程的問題，但優化管理流程之后，也沒有多少效果。仍然是與內部打交道比與外部還要難。
這是什么原因呢？放權和管理流程優化（流程優化本質上也是責權問題）都沒有錯，但是我們必須解決一個本質的問題：為誰用“權”——這是我們的管理導向，直接決定了一個管理體制的效率與活力。
為誰用“權”呢？我們在行使責權和流程優化時經常會遇到一個誤區：是權力驅動，還是市場驅動。這一誤區具體體現在兩個方面：
一個方面是以“老板”為中心，進行“猜老板”式的決策，而不是以“公司”為中心，以“經營與發展”的需要去決策；
另一個方面是集團部門都成了“管理”的部門，是官僚，專門干“警察抓小偷”的事情，當然，集團確實有控制的功能，但更重要的是，集團是一個“專業支持”部門，是一個激發思考、讓思考和行動透明的組織者。
為誰用“權”——由“權力驅動”轉向“市場驅動”。一旦確立了由市場驅動，我們才能真正解決集團是工作的制造者，內部協調比外部協調更難的現象，流程的效率才能得到根本性解決。
我們看一個案例來體會。
據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。華為公司把原來跨業務部門的銷售模式調整為現在的按業務塊劃分的結構，他把原來的統一銷售部門打散，劃歸到各個業務部門中，形成按業務單元把產品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結合在一起的、類似于事業部式的組織結構。
2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿。”
任正非受美軍特種部隊的啟示頗大：美軍特種部隊前線小組由一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰斗專家組成一組，在前方尋找作戰目標，并進行分析制定作戰方案，在權限范圍內，直接指揮后方炮火。
而以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，由師部下命令炮兵才開炸。這樣華為公司就把原來由客戶經理一人面對客戶的模式調整為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰單元。
基層作戰單元，在項目管理上，依據“條款、簽約、價格”三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批。調整后，由以前的單兵作戰轉變為小團隊作戰，并且大大縮短決策過程，大大提升內部溝通與協調效率。
具體來講，以市場驅動在組織和流程上如何體現呢？
比如講在組織上。以前華為的產品開發都在中研部(中央研究部)，現在改由PDT(產品開發團隊)來承擔。以前中研部全權負責研發，市場部門負責銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么。
現在是每個產品都有各自的PDT，每一個PDT團隊由研發、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，像一個個創業型小企業，從研發開始，對市場、利潤、產品生命周期等全程負全部責任，共同協作完成一個產品從概念、研發，到生產、上市的全過程，從而真正實現由市場驅動，產品研發和市場的同步進行。
比如講在人事安排上。孫雨辰是華為寬帶產品PDT的頭兒，以前是做市場的。按理負責研發的頭兒應由有多年研發經驗的技術人員擔任，但當時華為高層強調說：PDT的頭目一定得是市場人員。
比如講在運作流程上。市場代表帶著產品規格、技術參數等信息到市場上搜集客戶反饋，據此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產品的市場潛力和競爭力產生重大影響等等。在市場人員的強烈參與下，產品的概念得以形成。
接著，財務代表根據市場代表提供的市場數據算賬：需投入多少研發工程師、儀器設備成本、制造成本、物料成本、產品生命周期內銷售額、利潤等，一份“商業計劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產品線設立，共有9個)同意為該產品投資。
用戶服務工程師以前對中研部意見最大，因為產品出了問題，沒完沒了替中研部“擦屁股”。現在在產品策劃階段，用戶服務代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護性需求，讓孫雨辰和其他人大吃一驚。他們開始意識到，在產品設計時就考慮這些可維護需求，對提高產品未來的市場競爭力極有好處。
采購人員也沒等項目開始研發，就引入了元器件供應商的競爭和談判，結果使整個產品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發人員決定，他們更多地是想如何使產品功能更強大，很少從降低成本角度考慮。財務和采購的及早加入，使產品的成本競爭力提高了許多。
比如講，在考核激勵上。業務各環節就是一個團隊，每個環節與市場的整體成果掛鉤，每各環節并承擔該環節在市場上表現出來的相應績效。
這樣，就形成了“統一于爭奪市場”的一體化組織，組織的行為真正做到了由市場來驅動。
這里談到的是分權情況下，如何實現市場驅動的流程協同。那么一個問題是，集權的情況下能不能實現市場驅動流程呢？因為企業在小的時候，一般是集權的，任正非在這次講話中也說到：“我們并不否定廿年來公司取得的成績。20年來公司是實行高度的中央集權，防止了權力分散而造成失控，形成災難，避免了因發展初期產生的問題而拖垮公司。”
很顯然，是否市場驅動，不是集權與分權的問題，分權可以市場驅動，集權也可以市場驅動，只要“掌權者”不是享受“審批”的快感，而是堅持一切為了前線的勝利，承擔“市場責任”。就如任正非在華為高度集權的發展初期，對研發部門所言“華為沒有院士，只有‘院土’，把‘士’的下面一橫拉長一點。
要想成為院士，就不要來華為。”這里的“院土”，就是任正非常說的“工程商人”。企業是搞產品研發，不是搞發明創造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是對產品的市場成功負責。只要確立“市場主義”，分權可以市場驅動，集權也可以市場驅動。
再一個問題是，我們談集團是對一線的支持，那么集團的管理是不是不需要對一線進行控制呢？控制一定是要的，由內控需要的控制點是必須的。問題是我們怎么理解控制。從另一個角度講，控制就是放權，放權也是控制。
控制就如一個圈，圈內進行控制，圈外無限的范圍可以自由發揮自主性。當然，控制也是一切從經營的角度出發，在活力與風險間進行平衡，控制不是問題，關鍵是不能控制過度，因此控制部門需要有“經營意識”。
舉一個案例來說，在華為差旅費報銷是很快的。首先在出差申請方面是很嚴格的，出差必須是要解決什么問題，有價值，相關部門愿意承擔這個成本。其次，他假定每個人是信用良好，因此，差旅費由部門審核，財務審批就可以直接報銷，根本不需要層層審批。
當然，事后配套審計，一旦發現問題，當事人及相關負責人都要承擔責任，信用記錄不良，不僅僅影響以后的報銷時間，也影響到相關人員的任用和利益，嚴重的甚至開除。
再比如講，前述一線的客戶經理、方案經理、交付經理形成的鐵三角，可以根據“條款、簽約、價格”三個授權文件，呼喚炮火，指揮后方平臺，這是分權呢還是控制呢？這既是分權也是控制。控制就是風險與經營活力的權衡。
還有一個問題是，總部與一線的業務協同是很容易理解的，但是戰略、人力資源等（也有業務支持的功能）并不是業務協同部門，他們如何產生集團管理的價值呢？這個前文已說得很清楚，集團部門不是審批者，而是組織者，讓溝通流暢，讓思考發生,讓責任承擔，讓行動透明，讓資源配置優化。而不是坐在辦公室里的審批者，也不是到處巡視抓小偷的警察！
制度第一還是經營第一？
管控體系的另一個導向是：制度第一，還是經營第一。管理一定要為經營服務，制度也要有權威。但當兩者發生了矛盾如何解決？
我們看看下面的案例：
某零售公司規定，24小時必須送貨到家。這一規定是提升顧客服務滿意度的。有一個小伙子結婚，買了幾萬元錢的電器，再結賬的時候，問題來了，因為他的房子裝修還沒完全結束，需要三天后，因此與門店商量，能否三天后送貨。
售貨員很堅決地回答：不行，因為有規定必須24小時送貨到家。再說還是不行，因為，如果不是24小時送到家，他們會被考核扣錢的。沒辦法，找來店長，店長和店員一樣表示，不行！因為有規定，要被考核。最后，該小伙子非常憤怒，一氣之下，取消了訂單。
我們再看另一個例子：
甲企業是一個冶煉企業，是連續型生產，生產不能停頓。由于當時原料緊缺，原料采購非常困難，加上連續型生產，原料到位時間要求很高。
采購部好不容易采購到了一批原料，付款才能出貨，但財務部堅決不付款，因為交易合同的供應商名稱和發票名稱不相同，由于供應商的情況，如果再改采購合同，時間需要拖延兩天，在此情況下，財務仍然堅持不能付款，必須合同與發票名稱相一致才能付款，結果雙方大吵起來。這又是誰的錯呢？
經營和制度發生矛盾，應該服從誰？經營！這是毫無疑問的，但制度的權威是不是受到了傷害呢？
我們要記住一個原則——例外原則。在出現于制度規定不符合的情況下，不是不能做，而是權限內員工或者管理者決策后進行。比如前一個案例，店員就應該有權力，或者至少店長有權力進行決定，三天后送貨。后一個案例，當事人應報主管領導，在主管領導審批或同意的情況下，先行付款，再完善手續。
這是一個很簡單的問題，但我們卻經常發現類是的情況發生。真理是：管理一定要為經營服務！
