今天，企業(yè)消失的速度超過(guò)了以往任何時(shí)候。

　　未來(lái)5年，將有三分之一的上市公司由于倒閉、清算和并購(gòu)等原因退市。而這一概率，是40年前的6倍。

　　而企業(yè)之所以如此短命，都是因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)周邊環(huán)境與日俱增的復(fù)雜性。

　　殊不知，生物圈兒和企業(yè)圈兒，是一樣一樣的——它們都是復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)（Complex Adaptive Systems），都有著明顯的“互動(dòng)-自發(fā)變化-反饋”模式。

　　唯有領(lǐng)悟了生物圈兒的智慧，你的企業(yè)才能活下來(lái)，甚至活得好，活得久。

　　生物的整個(gè)種群是一個(gè)復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)嵌入一個(gè)更廣闊的生態(tài)系統(tǒng)中，而生態(tài)系統(tǒng)又嵌入更廣闊的生物環(huán)境中。

　　一家公司是一個(gè)復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)，它又嵌入更廣闊的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，該系統(tǒng)又嵌入更廣闊的社會(huì)環(huán)境中。

　　對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)者，這些發(fā)現(xiàn)意味著什么？

　　首先，他們需要更務(wù)實(shí)地面對(duì)他們能進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制的范圍：他們能通過(guò)協(xié)作影響哪些事務(wù)，而哪些事務(wù)不在控制范圍內(nèi)。尤其是他們要做好準(zhǔn)備：那些不可預(yù)料，甚至極端性的自發(fā)事件有可能通過(guò)組織底端的行為產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。2007年-2008年的金融危機(jī)是一個(gè)典型的例子，美國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)次貸借款產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)演變?yōu)橐粓?chǎng)金融災(zāi)難，席卷了全球金融市場(chǎng)。

　　第二，他們要超越所在公司包含和控制的范圍，監(jiān)控并應(yīng)對(duì)外部的復(fù)雜性。企業(yè)CEO必須保證，公司在從系統(tǒng)中獲取足夠的利益同時(shí)，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)作出正向貢獻(xiàn)。那些無(wú)法為外部系統(tǒng)中利益相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值的公司，將會(huì)被邊緣化。同樣，如果一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)無(wú)法為內(nèi)部成員提供利益，那么它最終會(huì)遭到背叛。

　　第三，領(lǐng)導(dǎo)者必須直面一個(gè)無(wú)奈的現(xiàn)實(shí)：試圖直接控制系統(tǒng)底部的參與者往往會(huì)在系統(tǒng)上層產(chǎn)生適得其反的后果，例如戰(zhàn)略受阻，甚至是生態(tài)系統(tǒng)的崩潰。他們必須放棄簡(jiǎn)單的因果邏輯模型，不要再妄圖對(duì)個(gè)體參與者進(jìn)行直接控制，而應(yīng)該去塑造參與者的周邊環(huán)境，從而影響其行為。例如在塑造集體行為中，通過(guò)提問(wèn)和簡(jiǎn)單的規(guī)則來(lái)促進(jìn)協(xié)作，擴(kuò)大權(quán)限，調(diào)動(dòng)員工的積極性比從上至下的控制更為有效。

　　1. 保持異質(zhì)性

　　復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)部參與者的多樣性，可以讓系統(tǒng)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。從更廣泛的角度講，多樣化是適應(yīng)性進(jìn)化的前提。

　　在商業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者必須保證公司在3個(gè)層面上保持足夠的多樣性：人才、創(chuàng)新和活動(dòng)。培植多樣性可能會(huì)導(dǎo)致短期效率的降低，但它對(duì)系統(tǒng)的強(qiáng)健必不可少。要促進(jìn)多樣性，一個(gè)比較簡(jiǎn)便的方法是雇用不同個(gè)性、教育水平、背景和工作風(fēng)格的員工。然而即便企業(yè)的員工多樣性很高，員工有時(shí)也不愿去挑戰(zhàn)現(xiàn)有的主流商業(yè)邏輯，尤其在那些成功的企業(yè)中。明確的文化轉(zhuǎn)型和主動(dòng)的管理層支持，甚至鼓勵(lì)他們犯錯(cuò)，可以幫助員工進(jìn)行創(chuàng)新。

　　實(shí)際上，沒(méi)有錯(cuò)誤意味著企業(yè)失去了很多機(jī)遇，最終導(dǎo)致企業(yè)的脆弱性提高。很多硅谷的企業(yè)都?xì)g迎有意義的、“學(xué)習(xí)性”的失敗，它們認(rèn)為成功離不開(kāi)這些失敗的貢獻(xiàn)。

　　富士膠片展示了如何通過(guò)戰(zhàn)略性地保持異質(zhì)性讓公司變得更強(qiáng)健。

　　20世紀(jì)90年代末，數(shù)字成像技術(shù)進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)，并迅速吞噬成像膠片的市場(chǎng)需求，整個(gè)膠片行業(yè)也隨之陷入危機(jī)。與膠片業(yè)另一位巨人柯達(dá)的做法不同，富士不僅探索了密切相關(guān)行業(yè)的新業(yè)務(wù)，也進(jìn)入了全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，例如制藥和化妝品。

　　這些探索并非淺嘗輒止，而是達(dá)到了足夠深度。公司的多樣化探索收到了回報(bào)：2000年膠片市場(chǎng)達(dá)到頂峰，在之后的10年，其規(guī)模縮水了90%。然而在此期間，富士的業(yè)績(jī)不降反升。反觀(guān)老對(duì)手柯達(dá)則在2012年宣布破產(chǎn)。

　　2. 保持模塊化

　　模塊化復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)的各組成部分是松散連接的。高模塊化的系統(tǒng)可以防止風(fēng)險(xiǎn)在各個(gè)組成部分間傳播，使整個(gè)系統(tǒng)更加強(qiáng)健。

　　在商業(yè)環(huán)境中，模塊化也需要取舍。完全隔絕外界風(fēng)險(xiǎn)，意味著放棄高度聯(lián)通帶來(lái)的益處。在一家公司中，不同業(yè)務(wù)或區(qū)域之間的緊密聯(lián)接可促進(jìn)信息流動(dòng)、創(chuàng)新和企業(yè)靈活性；但它也會(huì)讓公司在面對(duì)嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)時(shí)更脆弱。在更廣闊的生態(tài)系統(tǒng)中，與其他利益相關(guān)方緊密聯(lián)接也會(huì)帶來(lái)類(lèi)似的效率提升，當(dāng)然相互依存也會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。由于風(fēng)險(xiǎn)的降低微妙且不易見(jiàn)，而效率的提升則立竿見(jiàn)影，因此管理者常常過(guò)于強(qiáng)調(diào)后者的益處。

　　拋開(kāi)這些取舍，模塊化仍對(duì)系統(tǒng)的魯棒性（Robustness，是指控制系統(tǒng)在一定的參數(shù)攝動(dòng)下，維持其它某些性能的特性——編者注非常重要）。如果公司為了短期利益而對(duì)其忽視，那么長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)可能隨之而來(lái)。

　　3. 保留冗余

　　在冗余的系統(tǒng)中，多個(gè)部分扮演同樣的角色。當(dāng)其中一個(gè)失效時(shí)，其他部分可以完成同樣的功能。在快速變化的環(huán)境中，風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的頻率更高，冗余就變得尤為重要。

　　想象一下人類(lèi)的免疫系統(tǒng)如何利用冗余來(lái)對(duì)抗疾病。人體有多條防線(xiàn)來(lái)阻擋病原體，其中包括物理屏障（皮膚和粘膜）、內(nèi)部免疫系統(tǒng)（白血球）以及適應(yīng)性免疫系統(tǒng)（抗體）。每一條防線(xiàn)又具有多個(gè)細(xì)胞和分子防御機(jī)制。在健康的人體中，這些冗余機(jī)制相互配合，當(dāng)其中一條防線(xiàn)失效時(shí)，其他機(jī)制會(huì)阻擋病原體的感染。

　　然而企業(yè)往往對(duì)冗余避之不及，它們將其視為精益和效率的大敵。這導(dǎo)致了一些災(zāi)難性的后果。20世紀(jì)90年代，愛(ài)立信是全球領(lǐng)先的手機(jī)制造商之一。它采用單一貨源的策略采購(gòu)手機(jī)的關(guān)鍵部件。2000年，一場(chǎng)大火讓飛利浦的微型芯片制造廠(chǎng)陷入癱瘓。愛(ài)立信無(wú)法短時(shí)間內(nèi)找到可以替代的供應(yīng)商，不得不停產(chǎn)長(zhǎng)達(dá)數(shù)月，當(dāng)年手機(jī)部門(mén)就宣告虧損高達(dá)17億美元，最終導(dǎo)致該部門(mén)被索尼收購(gòu)。

　　企業(yè)如何兼得低成本高效率與冗余呢？首先，管理者要辨認(rèn)企業(yè)最依賴(lài)的利益相關(guān)方，它們有可能是供應(yīng)商，也有可能是新的創(chuàng)新合作伙伴。對(duì)于愛(ài)立信，這個(gè)利益相關(guān)方就是飛利浦。管理者要計(jì)算建立冗余，減少風(fēng)險(xiǎn)的可行性。通常企業(yè)需要開(kāi)發(fā)新的合作伙伴，并仔細(xì)權(quán)衡其中的利弊。

 

　　4. 降低不確定性

　　復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征是我們無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)其未來(lái)狀態(tài)。但是，我們能收集信號(hào)，判斷變化的模式并設(shè)想出合理的結(jié)果。這樣我們就能根據(jù)預(yù)測(cè)采取行動(dòng)，將負(fù)面結(jié)果的可能性降到最低。

　　在商業(yè)環(huán)境中，沒(méi)有什么能比新技術(shù)的發(fā)展和影響更難預(yù)測(cè)。但企業(yè)可以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行監(jiān)測(cè)，并隨之采取行動(dòng)，避免被不起眼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打個(gè)措手不及。我們提供幾個(gè)最佳實(shí)踐可供借鑒。

　　第一，如果公司是在位企業(yè)，首先要承認(rèn)現(xiàn)實(shí)：它們的商業(yè)模式總有一天會(huì)被取代。因此它們需要思考，商業(yè)模式如何被取代以及應(yīng)對(duì)措施。

　　其次，它們明白，變革往往來(lái)自行業(yè)的邊緣，來(lái)自那些別無(wú)選擇，必須顛覆在位企業(yè)商業(yè)模式的初創(chuàng)企業(yè)和挑戰(zhàn)者。

　　第三，它們會(huì)收集一些微弱的信號(hào)，例如投資的流向以及針對(duì)目前商業(yè)模式的初期創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。

　　第四，它們會(huì)采取應(yīng)急思維。與其費(fèi)盡心思預(yù)測(cè)新技術(shù)和公司能否成功，它們需要思考：如果創(chuàng)新技術(shù)獲得成功，它會(huì)對(duì)我們帶來(lái)什么樣的影響。

　　最后，它們會(huì)先下手為強(qiáng)，復(fù)制創(chuàng)新、收購(gòu)初創(chuàng)企業(yè)或建立防御體制。

　　5. 建立反饋機(jī)制

　　系統(tǒng)的異質(zhì)性提供了多樣化選擇，而反饋循環(huán)則保證這些選擇能改善系統(tǒng)的健康程度。反饋，是指系統(tǒng)察覺(jué)環(huán)境變化，并通過(guò)這些變化獲得理想特性的機(jī)制（或通過(guò)創(chuàng)新提升企業(yè)的魯棒性）。系統(tǒng)必須破壞低級(jí)別參與者之間的平衡，才能保證整個(gè)系統(tǒng)的健康。

　　在自然界中，突變和自然選擇——多樣化、選擇和基因傳承這一過(guò)程導(dǎo)致的生殖成功——是一個(gè)自發(fā)的迭代過(guò)程。

　　然而在商業(yè)環(huán)境中，這一過(guò)程往往是人為管理的。多樣化、選擇和創(chuàng)新的傳承只有在有利的環(huán)境下才能發(fā)生。換言之，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須建立起能鼓勵(lì)這一創(chuàng)新迭代過(guò)程的機(jī)制和環(huán)境。

　　那么公司應(yīng)如何實(shí)施創(chuàng)新迭代的流程？

　　首先，公司必須在組織上下找到正確的信號(hào)，這點(diǎn)舉足輕重。一線(xiàn)員工往往擁有非常有價(jià)值的信息，它們往往得不到傳播和重視。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要接觸這些員工，才能發(fā)現(xiàn)那些提升企業(yè)魯棒性的創(chuàng)新舉措。

　　其次，組織必須將這些信號(hào)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。盡管這一步看上去不言自明，但很多企業(yè)無(wú)法將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，因?yàn)檫@需要企業(yè)從王牌產(chǎn)品或商業(yè)模式中抽出資源，或者讓本就表現(xiàn)不佳的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和員工更快出局。

　　值得注意的是，反饋越強(qiáng)并不意味著結(jié)果越好。如果反饋循環(huán)過(guò)短，或?qū)ψ兓姆磻?yīng)過(guò)激，系統(tǒng)可能會(huì)用力過(guò)猛，反而削弱其穩(wěn)定性。

　　6. 建立互惠信任

　　所謂的集體行為悖論，是個(gè)體缺乏動(dòng)力做出有利于整體的行為，除非這些行為能立即為個(gè)體帶來(lái)益處。因此，組織只有建立起信任和互惠的機(jī)制才能克服這種悖論。

　　諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主埃莉諾·奧斯特羅姆(Elinor Ostrom)曾對(duì)公共資源的使用進(jìn)行研究。她觀(guān)察到，漁業(yè)生態(tài)系統(tǒng)可以避免“公地悲劇”現(xiàn)象——公共資源被過(guò)度利用，導(dǎo)致所有個(gè)體最終受到損失。她發(fā)現(xiàn)，個(gè)體可以形成自組織來(lái)提升公地的可持續(xù)性。自組織允許參與者建立互惠的規(guī)則和協(xié)議。

　　要發(fā)揮信任的力量，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)思考，他們的企業(yè)如何為生態(tài)系統(tǒng)中的其他利益相關(guān)方做出貢獻(xiàn)。即便在追求自身利益最大化時(shí)，他們也必須保證為整個(gè)系統(tǒng)提供價(jià)值。

　　諾和諾德進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的策略，提供了一個(gè)絕佳的案例。諾和諾德通過(guò)在中國(guó)建立生產(chǎn)基地和研發(fā)中心，來(lái)表明對(duì)當(dāng)?shù)蒯t(yī)療事業(yè)的支持。這些舉動(dòng)不僅幫助公司打開(kāi)了市場(chǎng)，更建立了與其他利益相關(guān)方之間的信任。公司的努力獲得了回報(bào)，目前諾和諾德占據(jù)了中國(guó)龐大胰島素市場(chǎng)的60%左右。對(duì)其他利益相關(guān)方和社會(huì)福祉做出清晰的承諾讓公司提升了自身的魯棒性，并讓其所在的整個(gè)社會(huì)變得更加強(qiáng)健。

　　企業(yè)死亡率不斷上升為所有公司帶來(lái)威脅，其背后的主因是商業(yè)環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜，這一狀況在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)不會(huì)發(fā)生變化。

　　因此，我們需要徹底轉(zhuǎn)變管理思維。過(guò)去，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問(wèn):”我們?nèi)绾卧诟?jìng)爭(zhēng)中勝出？”如今他們必須回答的問(wèn)題是：“我們?nèi)绾位畹酶茫?rdquo;