今年7月，微軟前全球副總裁李開復轉投Google，擔任其全球副總裁及中國區總裁，這一舉動不僅引來微軟的大動干戈，也讓業界人士深感震驚。

當被問及跳槽原因時，李開復如是說：“很多人說是Google花了錢讓獵頭公司來找我，其實沒有這回事，是我自己找Google的。因為我想回中國，而且我聽說很多朋友到了Google都非?？鞓?。”

李開復的“快樂觀”頗能引起眾多企業人的共鳴，其原因就在于很多人工作并不快樂。北大國際MBA針對中國中高層主管的一項調查顯示：53%的被調查者表示今后兩年內可能離開公司，有49%的人認為自己企業的高層領導者素質不高，78%的人認為企業沒有為其提供一個很好的發展平臺。員工與企業的“貌合神離”，正考驗著眾多雇主的“快樂管理”能力。

“霍桑實驗”的啟發

今天，“快樂指數”已成為不少發達國家的“敏感”數據。有專家甚至表示：“快樂指數”影響著一個國家的發展，衡量一個國家成功與否的最佳指標應該是快樂，而不是GDP。

最近在北京、上海、廣州三地進行的一項調查顯示，被訪者中有61.8%的人明確表示自己工作并不快樂。不難想象，一個士氣低落、人心渙散的企業，怎么能夠在競爭中保持基業長青？這就提醒中國企業的管理者：努力讓你的雇員“工作并快樂著”！

我不由得想起了在管理學發展史上占有重要地位的“霍桑實驗”。霍桑是一家專門制造電話機的工廠，設備完善、福利優越，具有良好的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人仍憤憤不平，生產效率一直不理想。

1929年，哈佛大學教授梅奧率領一個研究小組到霍桑進行了一系列的考察與研究。結果發現：原來假定對工廠生產效率起影響作用的照明條件、休息時間以及薪資待遇與工作效率的相關性很弱，工廠內的群體氣氛和工人的工作情緒、責任感與工作效率的相關程度反而較高。

換言之，職工士氣、生產效率主要決定于職工與管理人員以及職工與職工之間的關系是否融洽等心理環境，而非工作條件等物理環境。

這一結論具有相當的震撼力。1933年，梅奧撰寫《工業文明的人性問題》一書，并提出了與古典管理大相徑庭的理論：不能忽視員工的心理尤其是快樂狀況，不能簡單地把他們看成是理性和邏輯化的“經濟人”，而應將其看做“社會人”。

使雇員“工作并快樂著”

針對企業重視技術設備而忽視人的傾向，一位著名的管理學家指出：“當機器越來越像人的時候，人不能越來越像機器。管理是任務，管理是原則，但管理也是人。”這些近乎哲理的話語，很值得那些只關注銷售額、利潤率，但從不關心雇員的士氣、人際關系與職業發展的雇主們深思。

越來越多具有管理智慧的企業家開始意識到：除了有競爭力的薪酬體系外，還須在營造組織氛圍方面下一番功夫。因為他們已經看到，同一家公司，在相同的薪酬體系下，僅僅因管理層采取不同的管理手段，員工之間的績效便有驚人的差異。畢竟，所有的員工都希望受到尊重，希望在社會認同、自我實現等高層次需求上得到滿足，而不僅僅是獲得優厚的物質待遇。

“霍桑實驗”提醒我們，高明的雇主方能造就快樂的雇員，快樂的雇員才能造就企業的未來。要想創造更好的績效，我們的雇主們都要努力成為營造寬松工作環境的專家，使雇員們“工作并快樂著”。