比亞迪股份有限公司的英文縮寫為“BYD”，這句在中國人看來多少有些拗口的名字，實際上有著一個極富詩意的內涵：Build Your Dreams，翻譯過來就是“成就夢想”。從十幾年前，當王傳福發現他所從事的電池事業大有可為后，毅然辭職，懷揣借來的250萬元，開始涉足電池業，帶著20來個員工創辦了比亞迪。他傳奇的創業史，無可否認，做到了，值得敬佩!
電池成功后王傳福的夢想之一就是電動汽車。我們知道能源供給的變革，必將伴隨著能源消費的變革，而能源消費的變革常又領先于能源供給。在能源消費領域僅僅是汽車就消耗了全球40%的石油，所以能源消費的變革不可能離開汽車行業的變革。這就從根本上決定了電動汽車替代燃油汽車的趨勢，指明了汽車產業變革的方向。
作為全球充電電池產業的領先者，比亞迪成功地自主開發了大型動力電池“鐵電池”，如比亞迪的純電動大巴K9上和純電動汽車e6上使用了這一電池。日前深圳濱河大道發生一起交通事故，事故中一輛比亞迪e6純電動出租車被追尾后起火，e6車上的一名司機和兩乘客當場死亡。事件一出，比亞迪立刻被推向了輿論的風口浪尖。盡管比亞迪方面針對此事專門在5月29日發布公告，稱“車輛起火原因尚未確認，e6電動車搭載電池符合國家標準”，但這很顯然無法完全平息比亞迪近來遭受的持續影響。尤其是在傳統能源車領域發展不暢的當口，將希望寄托在電動車上的比亞迪，其發展前景或將因此而變得模糊不清。
制造了國產品牌汽車銷售神話的比亞迪，在2006-2009年間可謂順風順水，風光無限。先是首款自主研發的中級車型F3在07年連奪“產量增幅第一”，“銷量增幅第一”，“單品銷量第一”三項桂冠，成為中國成長最快的主流汽車企業。然后是2008年巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司通過“美中能源控股”斥資18億港元，以8港元認購2.25億股比亞迪增發的H股新股，由此在資本市場上掀起的“比亞迪熱”持續到2009年。但是自2010年開始關于比亞迪的好消息開始越來越少。經歷經銷商退網和大規模裁員傳言后，比亞迪一直在銷量持續下降和糟糕財報中苦苦掙扎。王傳福宣稱比亞迪2011年進入“調整年”，并將持續到2013年。雖然比亞迪宣稱眼前的困境也是公司戰略中早已預見的一部分，但是如果比亞迪不去深層次的挖掘問題，困境只會惡化，結局只能是在國產汽車發展史上留下又一個鮮活案例。經過對比亞迪發展資料的分析后，筆者認為從品牌管理角度未來比亞迪的發展必須要解決好以下三大矛盾。
一、比亞迪技術的特長與消費者認知需求的矛盾
技術出生的王傳福對研發的重視使比亞迪每年的專利創新都排在國內前沿。根據有關資料從2002-2008年，比亞迪每年申請的專利數都在1000項以上，其中2008年更是以1530項，在國內企業申請量排名中位居第四。特別在F3車型身上表現的尤為突出：整車的GPS衛星定位系統全由比亞迪自主研發。研發對于汽車企業固然極重要，但環顧成熟品牌，在技術上的創新要以受到消費者肯定的品質為基礎，以消費者認知為信息溝通渠道，以生動的表現為訴求手段。相比較而言，比亞迪更像沉醉在自己的小發明中的科學家，與他的目標消費者對此認知需求相差甚遠。
雖然比亞迪也在嘗試向中高檔甚至高檔車型進軍，但改變不了因F3的成功留在消費者心目中的品牌形象：一款實惠的國產車。
據此比亞迪品牌的目標客戶群也浮出水面，即集中于二、三線城市的中等收入或中低收入群體，他們對于這款車即比亞迪品牌認知就是工具性需求。從品牌管理角度講，消費者的品牌認知決定了品牌發展。利用其在電池行業深厚積淀的比亞迪，集全部力量推出中國市場上首款可在家用插座上充電的混合動力車F3DM，只能給比亞迪品牌在消費者心理產生既有的品牌形象，這從根本上講是不利于比亞迪發展。因此，研發固然重要，但它不是平民化的比亞迪品牌在起步時所必需的。從這個意義上講，目前比亞迪在重視技術的同時，更應強調品質的提升，要改變在消費者心理上的品牌認知。可以不用刻意追求“核子武器”去打“非對稱戰爭”，而應立足于在保證各項設備功能穩定上下功夫，贏得消費者對你的信賴。記住：曾經創造中國車市30年傳奇的桑塔納，即便是在21世紀的前十年，仍能憑借20世紀70年代“古老”技術屹立于中國市場，這也許能給調整中的比亞迪發展一個很好的啟示。品牌形象是由消費者對品牌的總體感知形成的，因此企業品牌管理的核心就是塑造消費者心目中正面的品牌形象，通過它對消費者內心影響以達到增強品牌競爭力，實現企業營銷目標的目的。品牌形象的心智模型對消費者的主要作用就是為獲取和解釋信息，過濾和組織信息以及預測結果，也是消費者依據有關品牌知識推斷形成的。這種推斷基于外部的刺激或消費者從經驗中形成的對產品的信念，這就是品牌形象對企業的作用。
二、企業核心競爭力與其品牌價值定位的矛盾
目前比亞迪具備核心競爭力主要是在一些零部件，比如車載電視、車身磨具和汽車電子等，通過整合形成整車的集成優勢。的確在入行初期，比亞迪在電池行業建立了絕對的競爭優勢，以注重技術研發的姿態投身于潛力巨大的汽車行業。但是在隨后的發展中，比亞迪卻用山寨化、手工式、縱向一體化等生產方式結果屢試不爽，為節約成本回避風險，如山寨化主要是從F3抄襲豐田花冠、F6照搬豐田凱美瑞獲得成功后，竟然又瞄準了奔馳和保時捷；為節約巨額投入，比亞迪能用人工的地方不用機械設備，當人力資源成本優勢風光不在的時候，這一模式立即土崩瓦解，為保證肥水不流外人田，從發動機、保險杠、空調、燈具、安全帶、安全氣囊到電子配件，除了玻璃和輪胎之外幾乎所有零部件都是自己生產，縱向一體化名義下的創新其實不過是其他老牌汽車企業拋棄的舊貨。所有的這些法寶暴露在消費者面前，留下的只是幼稚、落后與封閉的印象。針對目前現狀，比亞迪要靜下心來認真地研究目標消費群的深層次需求，他們關心什么，需要什么。
營銷大師菲利普·科特勒認為，品牌即消費者對某一品牌的信念，品牌不僅僅用以區別商品，它還是一種象征，遠超過文字本身的意義。當前中國自主品牌存在的最大問題就是品牌核心價值不清晰，缺乏主動塑造，品質氣質趨于雷同。比亞迪要想成功的建立品牌，還是要以消費者為出發點，理解目標群的喜好，理解目標群認為品牌的核心應該是什么。在尊重他們想法的基礎上，從內部運營方式開始變革 ，把這種思想由內而外的表現出對陳規的突破，通過創造性的行為引爆注意，通過積累形成烙印，始終堅持著清晰而一貫的品牌定位，持之以恒才能收獲消費者的認同和忠誠。
三、快速奔跑的浮躁與循序漸進戰略的矛盾
快速奔跑是指比亞迪借鑒在其大獲成功的傳統手機電池業務領域的經驗，復制到汽車領域，保證快速在市場上推出新品搶占份額。
