導語：最新一期美國《商業周刊》印刷版刊文稱，由于蘋果向生產制造的各個領域投入了巨大的資金和精力，使得該公司在運營領域擁有無可比擬的巨大優勢。
以下為文章全文：
把不可能變成可能
5年前，蘋果設計主管喬尼·艾維(Jony Ive)決定給下一代MacBook增加一項新功能：在屏幕上方設計一個小綠燈，穿過電腦的鋁制外殼指示攝像頭的位置。但卻存在一個問題，從物理學上講，光線是不可能穿過金屬的。
據一名知情蘋果前員工透露，艾維打電話給一些制造專家和材料專家，希望找到一種方法，把不可能變成可能。這些專家發現，可以利用激光在鋁制外殼上打一個人眼幾乎無法識別的小孔，但足以讓光線穿過。
但要將這種解決方案大規模付諸實施卻是一大難題。蘋果需要激光器，大量的激光器。專家門發現，有一家美國公司為微芯片制造廠商提供的激光設備經過一些改進后，可以勝任這項工作。每臺設備售價通常約為25萬美元，蘋果說服賣家簽訂保密協議，并購買了數百臺設備，用于為綠燈打孔。如今，這種綠光已經在蘋果的MacBook Air、Trackpad和無線鍵盤中閃耀。
蘋果的多數用戶恐怕都不會對這種綠光多加考慮，但這種創造卻凸顯了蘋果的一大重要競爭優勢：運營。這是一個融合了制造、采購和物流等多種領域的世界，而蘋果新CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)恰恰精于此道，也因此而贏得了史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的信任。通過對蘋果前員工、供應商高管和熟悉該公司運營狀況的管理專家的數十次采訪，我們發現，蘋果已經建立起了一個封閉的生態系統，幾乎可以控制供應鏈的方方面面，從設計到零售，無所不包。
龐大采購量
得益于龐大的采購量，使得蘋果在零部件成本、制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，有時甚至有些不近人情。“對蘋果而言，運營技能是與產品創新和營銷同樣重要的資產。”惠普(微博)前供應鏈主管、美國風險投資公司VantagePoint Capital Partners合伙人邁克·福克斯(Mike Fawkes)說，“他們擁有前無古人的卓越運營能力。”
這種運營優勢使得蘋果可以在無需囤積大量高成本庫存的情況下實現大規模的產品發布。美國投資銀行Piper Jaffray分析師基尼·蒙斯特(Gene Munster)表示，這也使得這樣一家一直因為定價過高而備受批評的企業，能夠以幾乎無人能及的低價出售iPad，而且依舊可以借此賺取25%的利潤率。
倘若最新的傳言屬實，蘋果的運營技能可能會在該公司2013年進軍競爭激烈的電視機市場時發揮重要作用。這類產品有望將iTunes等現有蘋果軟件與電視機緊密整合。由于電視機市場對價格十分敏感，因此利潤率通常僅為個位數，導致市場普遍懷疑蘋果在這一市場的競爭力。但蒙斯特卻表示，“蘋果進軍手機市場時，人們也是這么說的。”
買斷全部資源
幾乎就在喬布斯1997年回歸之后，蘋果立刻就開始在供應鏈管理的細節上展開創新。彼時，多數電腦制造商都通過海運獲取零部件，因為這種方式的運費遠低于空運。物流行業高管約翰·馬汀(John Martin)表示，為了確保新款半透明iMac能在次年圣誕節期間全面鋪貨，喬布斯花了5000萬美元買斷了圣誕購物季期間所有可用的空運空間。馬汀曾經與喬布斯共同計劃 了那一次的空運計劃。此舉令康柏等臨時想要增加空運訂單的競爭對手陷入絕望。
與之類似，當iPod 2001年上市時，蘋果也意識到，由于飛機可以容納大量iPod，完全可以直接通過空運方式將這類產品從中國的工廠送到消費者的門口。當一名惠普員工訂購了一部iPod，并在幾天后收到訂單后，他通過蘋果網站追蹤到這款產品竟然經過了環球旅行。“當時簡直令我們抓狂。”福克斯回憶道。
只要有必要，便可以投入巨資，并通過長期的規模效應獲得利益——這種思路已經貫穿在蘋果的整個供應鏈中，起點則是設計階段。艾維和它的工程師有時會花費數月時間住在酒店房間里，為的就是接近供應鏈和生產商，以便對工業流程進行調整，從而將原型產品轉換成可以大規模生產的設備。由于MacBook機身使用了unibody一次成型工藝，需要用一塊完整的鋁片制成，因此在生產這種新設計時，蘋果的設計師會與供應商共同開發一種專用的新設備。這種專注于幾條產品線，并對設備進行定制的能力，成為了蘋果的一大優勢。“他們擁有非常統一的戰略，所有的業務都圍繞這一戰略展開。”Gartner供應鏈分析師馬修·戴維斯(Matthew Davis)說。他將蘋果評為最近4年來全球供應鏈最佳的企業。
巨額現金儲備
等到投產時，蘋果又會亮出一個重型武器：超過800億美元的現金和投資。該公司表示，今后一年計劃將供應鏈資本開支增加一倍，達到71億美元，并計劃為關鍵供應商提供24億美元預付款。這一策略確保了蘋果能夠獲得了充裕且廉價的零部件，有時還會因此限制其他企業的選擇。據HTC的一名前管理人員透露，在iPhone 4去年6月發布前，由于各大生產商都忙于交付蘋果的訂單，HTC等競爭對手甚至無法采購到足夠的屏幕。據一家鉆孔機廠商高管透露，為了生產足夠的iPad，蘋果還購買了大量的高端鉆孔機，以便為該產品生產內殼，導致其他企業需要等上6周至6個月才能拿到機器。
蘋果的供應商通過大量訂單獲得了豐厚收益，但同時也因為眾多附加條件而倍感痛苦。據一名為蘋果提供過咨詢的行業高管透露，當蘋果索取觸摸屏等零部件的報價時，會要求廠商提供報價的所有細節信息，包括材料和人工成本估算，以及廠商自身的預估利潤。蘋果還要求眾多關鍵的供應商在蘋果亞洲組裝工廠1英里(約合1.61公里)范圍內保持2周的庫存。但廠商有時要等到蘋果使用零部件90天后才能拿到貨款。
但并非所有供應商都買蘋果的賬。一家大型零部件廠商的高管稱，蘋果的交易策略會對價格造成壓力，擠壓廠商的利潤。在經過了數月的談判后，該公司拒絕了蘋果10億美元的預付款，原因是蘋果要求該供應商承諾將多數生產能力都提供給蘋果。這位熟悉這類談判進程的高管表示，盡管從沒有哪家企業愿意支付10億美元的預付款，但他們不想過度依賴蘋果，也不想幫助蘋果壓價。
加強保密策略
在新品發布前夕，蘋果對供應鏈的控制會達到頂峰。通過Mac、iPod、iPhone和iPad的發布，蘋果多年以來已經充分實現了各個部門之間的密切配合。在產品發布前幾周，工廠便會加班生產數十百萬臺設備。為了追蹤生產效率，并確保產品在發布前夕對外保密，蘋果還會在部分包裝箱內安裝電子監視器，使得該公司的總部員工可以追蹤中國工廠的狀況，防止泄密。
前述為蘋果提供過咨詢的人士稱，為了逃避檢查，蘋果至少有一次將產品裝在土豆包裝箱內運輸。當iPad 2發布時，蘋果將所有成品都放在包裝箱內，并由該公司的員工監視每一個傳送點——碼頭、機場、卡車倉庫以及分銷中心——以此確保每臺設備不出問題。
零售店則是蘋果的最后一項運營優勢。一旦產品開始銷售，該公司就可以通過零售店時刻了解產品需求，并調整每日 的生產預期。如果某種零部件明顯會出現短缺，蘋果的團隊就會部署相應的計劃，并申請數百萬美元購買設備，以便打破生產瓶頸。
蘋果上一季度實現毛利率40%，而多數硬件廠商的毛利率僅為10%至20%。蘋果的巨額利潤很大程度上得益于其對運營業務的專注。在庫克的領導下，這顯然仍將成為該公司的發展重點。這位新CEO曾經送給同事們多本《與時間競爭》，這本書講述的是如何將供應鏈作為一項戰略武器來使用。據物流行業高管馬汀透露，庫克經常用一句標語來強調效率的必要性：“沒人愿意買變質的牛奶。
