其實，從知識管理的定義來看，不僅僅上述所有內容中的相關文檔是知識管理的范疇，而且知識管理還包括了挖掘與激勵隱性知識，轉化為顯性知識的內容。這就給制造企業帶來一個很大的問題，如何將完全不相干的知識整合在一起，而這些知識可能分散在PLM、ERP、ECM、CRM系統，以及KM系統中。
而在推行知識管理的過程中，人們會發現知識和業務緊密聯系在一起，知識往往是相關業務的副產品，并指導相關業務不斷完善改進。這就導致了知識的內容專業化，管理部門經常存在有勁使不上，外行干擾內行的尷尬局面。
若恩CEO張全權先生，曾經參與實施了眾多國際企業知識管理項目，他認為，大型制造業企業實施知識管理，可以從兩個著眼點著手。
一、建立實體與虛擬的知識管理組織體系，通過高素質知識管理人員，帶動公司整體水平提升。
大型制造業企業應該盡快建立起自己的知識管理部門，負責知識管理的相關業務，并在相關業務部門中選拔兼職人員，構成企業知識管理的實網與虛網，覆蓋公司全業務流程。
目前，很多制造業企業的知識管理工作大多通過科技信息部門兼職開展，并沒有相關機構和人員長期負責知識管理的工作，實施知識管理，這必然導致知識管理在企業中斷斷續續，難以為繼。事實上，知識管理部門的建立，有助于分享最好的做法，重復利用知識，加快學習過程，并改善公司業績。舉英國石油為例，BP的知識管理小組，僅僅在1998年就為公司帶來2.6億美元的盈余。
知識管理部門中的相關人員應該是知識管理的專家，通過這些知識管理專家，帶動相關兼職人員，進而促進整個企業員工知識管理水平的提升。
二、建立一套全公司統一的知識管理方法與策略，指導各業務單元相對獨立地開展知識管理。
知識管理作為一門管理科學，在歐美發達國家已經開展了30多年的應用，形成一套完整的知識管理體系和方法，擁有大量的成功案例。
中國大型制造業企業應該走出去，引進來，學習發達國家成熟的知識管理方法，構建自己獨特的知識管理策略，指導整個公司的知識管理工作。
而知識管理的特殊性決定，將所有知識統一在一個平臺的做法是不現實的，各業務單元可以根據自己業務需求，利用企業的公共平臺，獨立開展相關的知識管理工作。
以3M公司為例，這個極具創新性發明的企業，在鼓勵新觀念并將之轉化成產品和利潤方面享有無可非議的盛譽。3M公司人人都有資格申請資金以支持他們的研究，并鼓勵他們讓其他員工參與他們的項目。迪克？德羅發明的蘇格蘭膠帶就是這一公開性和鼓動性的最為出名的成果。他曾經是一名砂紙推銷員，這在多數公司里，他或許會被告知產品開發不是他的事，而在3M，他的發明就可以得到完整的實現，進而為公司帶來巨額利益。
如何在中國制造業企業中落實知識管理的組織、人員、方法和策略，若恩張全權認為，讓知識管理相關人員接受國際權威的學習 與認證，是萬里長征的第一步，而參與國際知識管理協會的CKM認證課程，將幫助中國制造業企業學習掌握原汁原味的知識管理體系與方法，提高知識管理人員水平，構建高層次的知識管理策略。
國際知識管理協會總部設在華盛頓，是當今世界上最專業最具權威性的知識管理機構。國際知識管理協會頒發的知識管理證書，已經在全球范圍內被普遍認可，越來越多的來自不同國家的知識管理專業人士選擇它作為職業發展規劃，2008年KMI頒發的CKM知識管理證書占到全球市場份額超過90％。
國際知識管理協會獨創的深度學習 課程教授學員如何建立知識管理通用模型、框架、方法論，并通過標桿管理、知識審計、知識管理績效考核等方法構建完整的知識管理戰略。國際知識管理協會的國際化的團隊和專家飛行等獨特教學方法，幫助制造企業理解與掌握知識管理原則、最佳實踐和技術，了解如何在組織實踐中開發、計劃和執行知識管理戰略，利用最好的工具、最有效的技巧來實施并創造“學習型組織”，并通過實踐可行的方法來執行個性化或組織化的知識管理。
