根據2019華夏基石新春年會論壇內部分享整理（未經本人審核）

　　文 /  程紹珊，著名營銷實戰專家，華夏基石集團業務副總裁、高級合伙人

　　來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

　　新零售是個什么概念？它不是一個簡單的零售概念，它是一個新的營銷場景的革命，是一個新營銷時代的來臨。

　　20年前，我的導師包政跟以前TCL營銷總監的——中國一個很著名的博士，他們聯手擊敗了長虹，以速度抗擊規模，做深度分銷。現在我想要告訴各位的是，我這個給包老師拎包的人和包老師，正在對接原來給那個營銷總監拎包的現任TCL總裁，要做另外一個項目，就是推翻20年前包老師所做的深度分銷項目，當年的分銷模式在現在已經過時了。歷史就是這么地巧合，兩個拎包的要顛覆前任的東西了。

　　一、新營銷時代的到來

　　“中國很多企業在加速進入行業壟斷階段，這是違背競爭規律的。”

　　在新零售的情況下，在O + O的場景中，渠道的紅利沒有了。講一個很悲哀的故事，為什么會有這樣的場景出現？京東劉強東的思想是很清晰的，他要在中國的三四級市場建立5萬個終端，重構中國農村零售市場的構成，這就使得過去深度營銷想去覆蓋的核心基地這塊利基的奶酪被動了，而中國家電行業所面臨的場景是什么？

　　第一個渠道是蘇寧和國美，這是過去傳統制造業的銷售渠道，第二個渠道是天貓、京東，它們是網上的蘇寧、國美。廠家以前唯一能賺錢的就是對包老師他們過去所構建出來的基于三四級市場傳統渠道的把控，現在京東、蘇寧都要去動這塊奶酪，不管你在技術上用什么樣的連接方式，不管過去書上寫的深度分銷要如何去重構這個價值鏈，你都無法去應對這樣的競爭，因為不管是京東、天貓還是蘇寧，它們是直接面對遍布中國的幾萬個零售終端發貨，它們成立了專門的發貨小組，就在剛剛過去的兩個月不到，在河北它們就開了600多家店，那些店過去都是跟我們做生意的，拿到單子一看，比我們低百分之二三十的供貨價格，誰能抗爭過這么大的差價？這是其一。

　　其二，這些店拿去了它們要去維護吧，沒人怎么辦？挖人，挖傳統家電行業的人，傳統行業過去培訓了很多人，給6000塊錢一個月，現在人家給多少錢？保底一萬二，獎金再加一千，一萬三。我們去跟人家說，做生意也要講交情，我們打了這么多年的交道。人家說：程老師，我不是不講情義的人，他們要是給我9000，你給我6000，我還是跟你干，但如果給一萬二我都不去，我就沒辦法跟老婆孩子交代了。大家聽明白了吧，有情懷，還要有錢賺，這就是這個時代所面臨的苦難。

　　在這個一個場景下，我們怎么去理解這個市場？新的營銷環境來臨了，這是我今天分享的一個主要內容。首先，消費場景發生了變化，這就是我剛才描繪過的場景， TCL也算是頭部企業，新消費群體崛起，消費結構正在形成，這個不用我多講，這是常識了。其次，行業的競爭環境在變化，大部分企業的競爭環境已經變了。我最近在和一個產值個把億的區里面的企業合作，我發現在這個產業里形勢已經大為變化，兩個頭部企業就占據了大部分市場，它們用競爭優勢去鎖定銷售終端，來加大競爭平臺，構建了自己的技術中心和產品中心。

　　由此我得出一個結論，在很多行業，如果過早地進入頭部競爭，將影響行業的產業效率和創新，這事情就沒辦法干了。比如你們午餐時喝的酸奶安慕希，現在它是中國最大的酸奶品牌，在它之前是光明的莫利斯安，它之前的另一個酸奶品牌是一個小企業做的，小企業的創新通常是變不了現的，因為有頭部企業把持著門檻，這些小企業就成了創新的犧牲品，所以這些掌握了資源的頭部企業已經不在營銷上發力了，而是進入了頭部的寡頭階段。

　　這種現狀不是競爭所決定的，而是由供給側改革和很多非市場手段共同推動而成的，這種現象是好還是壞，我不敢過早地下這個結論，但從對目前中國一線市場的行業觀察來看，中國很多企業在加速進入行業壟斷階段，這是違背競爭規律的。

　　有些行業一定要經歷這個過程，寡頭應該是打出來的，不能是人為搞出來的，否則的話，對這個行業本身是不利的，這是我的個人觀點，僅供參考。第三是整個場景的智能互聯化，這確實改變了銷售場景和商業模式，顛覆了傳統上做生意的方式。

　　第四點，營銷渠道正在重構和整合，傳統的分銷渠道被顛覆了，現在是加速面向C段，新零售加速全渠道覆蓋，實現跨界異業聯盟與合作。20年前我就在搞深度分銷，現在要來顛覆過去的東西，為什么我要自廢武功？因為槍的時代來臨了，你還在甩鞭子，有用嗎？在理論研究上也是如此，我認為炒剩飯沒有意義，要去研究風口浪尖上的問題。

　　二、新營銷：理念與導向的轉變

　　“已經沒有分銷的概念了。”

　　TCL最早有3萬人，我們現在想把它打成1萬5千人，在最后一次會議上，我們最后的目標是想把隊伍改編成三五千人，整個三級系統的公司全部改編，整個模式要變， 30個三級公司的營銷部門約1萬5千人全部轉向終端，去做C端、做供銷，這就是面向零售的經營轉型。已經沒有分銷的概念了，現在要面對零售、面對消費者，這一點大家一定要理解。

　　所以我把它做了重新定義，所有做服務的人都要改變了。美的也在改變，去年我面對了全國500個美的的空調經銷商，你要知道，他們最敬業的幾個經銷商個個都是身家幾千萬的，基本上只要是空調的經銷商都發家了，因為空調是大宗產品，又很貴，沒有大生意是賣不動的，這是中國行業最精明的一批經銷商。你知道這些經銷商聽完我3個小時的課，中午吃飯的時候跟我說些啥嗎？他們說：程老師，我滿心歡喜地到這里，到處轉，聽完了你3個小時的課，現在我感覺不知道下一頓飯在哪里。你知道他們為什么這么悲觀嗎？美的也做了一個大的電商系統，直接面對美的80%的門店發貨，這些曾經的經銷商巨無霸發現現在錢不從他們這里過，貨物不從他們這里過，信息不從他們這里過。經銷商發現現在他只能做常規產品，做傳統備件的備胎，于是他們焦慮了，問我：我們的路在哪里？我的答案很簡單，要從CLP轉向做COT，如果你不能成為一個賦能商就死掉了，就成了新環境中多余的環節，這就是為什么分銷不存在了。

　　最近我正在給某家居企業做顧問，做對接平臺。我們要重新定義中國家具行業的分銷渠道，以前是一個老板娘開個店，既接待顧客，要上門丈量，還要送裝，過去的這一套做法現在全不用了，貨物我來備，服務我來搞，送裝有專門的人來管，你只要在一個碼頭站住腳，給我做好消費者體驗、消費者連接就夠了，剩下的事情全部我來幫你做，整個企業就從過去的分銷狀態轉為面向零售。

　　我剛才說到了三個頭部企業，它們都在發生這樣的變化，從它們的做法中可以折射出中國市場的渠道所發生的巨大變化。

　　三、品牌傳播方式的改變

　　“如果不能定義場景，不能響應這個場景中顧客的痛點和爽點，那么這個產品從一開始它的DNA就是錯誤的。”

　　傳統電商轉換流量的手法已經過時了，買流量的做法也沒戲了，顧客需要什么，現在會去找內容電商、社交電商。我認識一個賣珠寶的，是一個電商珠寶網紅，她在廣州玉石一條街，自己不開店，天天就在那里直播，你要買什么東西，她去給你淘，不掙差價，只掙傭金，我估計也就是大致5% - 10%左右的傭金，而且她會像愛護羽毛一樣愛護自己的聲譽，絕對不掙差價是她對顧客粉絲的承諾。這樣的導流方法就比較高明。

　　供應商和顧客的連接方式改變了，以前是誰的生意大連接誰，現在要有內容，有專業服務，有共同愛好，有很好的場景體驗，顧客才會去連接。這方面不用我多講，施老師總結過了。

　　在這樣一個背景下，企業應該怎么辦？因為時間有限，我就不推導過程了，直接講結論。未來的營銷會從滿足需求到場景定義，以后任何一個產品的研發，如果不能定義場景，不能響應這個場景中顧客的痛點和爽點，那么這個產品從一開始它的DNA就是錯誤的。上午聽到孫波老師講，人力資源管理要回到工作場景中去，我覺得這個觀點到位，這就是感性的認知、理性的節奏，認知應該是感性的，所以我講課盡量不用太多的術語，盡量不用太復雜的模型。

　　感性的認知你必須把它放在場景中，讓它自己去生成理性的認知、理性的模式。所以剛才百舸的話我贊成：不是站得高的人看得遠，而是站得近的人看得更真，你要回到場景中，這是其一。

　　其二，你要從產品銷售轉向價值提供。昨天我跟夏驚鳴說，中國有很多優質企業，三一重工(600031)就是其一，它的挖掘機你知道現在有多牛嗎？是卡特彼勒和日本小松在中國市場份額的總和，它做的是大單品挖掘器，只要你動土，就會用到，你去看所有的建筑工地，別的工程機械可能不同，但必須有挖掘機，所以有很多企業進入了挖掘機行業，這是一個連接工程的抓手。

　　就在這個最難做的競爭領域里，三一重工的市場占有率做到了卡特彼勒和日本小松的總和。它是怎么做到的？論產品，人家已經做了一兩百年了，三一才做了多少年？它的產品技術不可能超越對手的，我是學飛機的工科男，這個常識我了解：在產品和技術研究上不存在彎道超車，它只遵循學習曲線。三一是如何在產品技術不如對方的情況下，通過營銷服務的價值提供實現了對這兩個頭部品牌的逆襲呢？它就是通過提供解決方案，提供價值，把交易轉向顧客經營，構建可持續發展的關系，從廣域覆蓋轉向細分精耕，做細分領域的競爭方案。市場營銷正在發生的變化還包括從競爭響應轉向壁壘構建，從單兵作戰到系統協作。這些都是大家能想明白的常識，不用我多解釋。

　　下面這部分的內容含金量很高，營銷這個東西就是最后的零公里，技術含量最高，這是一個常識。

　　四、企業營銷策略的創新方向

　　推廣策略改變了，從促銷刺激到場景體驗，從“爆款、爆促”到持續“小而美”。

　　1. 品牌策略改變了，從“大眾情人”到“情有獨鐘”，你若想人見人愛就失去魅力了，在現在也是不可能實現的。從高舉高打到互動連接，現在沒有任何一個品牌能像以前那樣是高高在上的女王，“冷美人、冰美人”都沒有市場了，所有品牌在消費者面前都是平等的。

　　2. 產品策略改變了，從“跟風、山寨”到加速迭代，從“多子多福”到魅力單品。大單品的魅力在哪里？你別以為高科技才是大單品，傳統行業的勁酒、六個核桃、老干媽辣醬都是大單品。前年我出過一本書叫《大單品時代》，大家可以找來看看。

　　3. 渠道策略改變了，從深度分蓋到全渠道運作，從吸款壓倉到動銷賦能 ，傳統渠道在進行電商化改造。

　　4. 價格策略改變了，從低價沖擊到推高賣貴，從放任亂價到價值鏈管理。

　　5. 推廣策略改變了，從促銷刺激到場景體驗，從“爆款、爆促”到持續“小而美”，打造好“小而美”的場景連接，日常化、持久化地做好。

　　6. 服務策略改變了，從忽悠作秀到溫情增值，從被動響應到關系經營，服務是一個很好的抓手，聰明的商家都懂得如何去利用好。

　　五、新營銷對營銷組織的四大要求

　　“要把營銷隊伍管好，等于駕狼騎虎，是考驗功力的。”

　　以上營銷領域的變化跟組織有什么關系？華夏基石每次開年會，除了談戰略、文化，就是談組織，我們談營銷在這里算是另類的，但是我還是要盡可能地為年會的主題增加一點營銷的色彩，人家一提華夏基石，如果它做營銷最牛逼，這也是很了不起的，戰略、文化都是有些抽象的東西，而做營銷是三個月就要見分曉的，白刀子進去，紅刀子出，一招見血，這是硬功夫，我希望華夏基石多修煉一下這類的硬功夫。

　　組織建設有很多視點，如戰略、效率、柔性等等，那么，組織應該如何響應新零售的需要，為什么現營銷出現這么大的問題？在市場的和平時期，營銷是一個職業經理人最容易獲得榮譽和財富的職位，要想升官發財，就去做營銷，而且它的門檻還不高，不一定需要很高的智商。但是營銷很難管，這個領域充滿了匪氣、江野之氣，所以大家可以看到，我的風格跟很多老師不一樣，盡管也算是個教授，你一看，可能覺得是個土匪教授，因為我長期跟土匪在一起，要把營銷隊伍管好，等于駕狼騎虎，是考驗功力的。我覺得美的成功很大的因素就是把營銷隊伍駕馭好了，所有離開美的的人沒有罵美的的，美的給了你一個好的平臺，如果你沒有發財升官，那是你沒有本事，因為別人做得好的都發財升官了。

　　一個企業的文化其實沒有那么復雜，不需要那么多理念，我就問你兩句話：你的企業在過去的三年中誰升官最快，誰發財最多？如果是德行好、能力強的升了官，那就是有文化，如果是業績好的發了財，那就是有文化，否則，口號喊破天，歌唱破天，也沒用。

　　營銷就是論業績，講的是實力，不論邏輯，怎么才能更新營銷的管理模式？我們提出了一個新的組織管理理論，今天無法展開來講，只能扼其要。要建立一個什么樣的適合營銷的組織呢？在戰略上要有統一性，在策略上有靈活性，在執行上有剛性，這樣的組織結構才能應對現在的市場競爭。

　　1. 對新營銷組織的四大要求

　　——更快的反應速度，以客戶為驅動，貼近業務一線，快速響應市場與競爭，如新品、推廣、交付和服務等方面；

　　——更高的運行效率，全鏈結構優化與機制創新，提升各環節運營效率，運用新物聯網技術，再造核心流程；

　　——更強的專業職能，新營銷職能發育（新電商、社群互動等），專業職能的外延服務能力，平臺化的整合能力和市場經營能力等；

　　——更活的管控方式，營銷組織的有機性，保持集權、分權的平衡，持續賦能，提升學習能力。

　　2. 新營銷需要的核心能力

　　（1）更好的客戶價值：客戶價值創造 + 關系經營

　　——增加產品價值、服務價值、情感價值、形象價值等，如尖叫的產品、場景的體驗、溫情的服務、親密的互動和朋友的關系等；

　　——降低客戶的交易、機會、學習和使用成本，如便利、一站式交易、個性化解決方案、全周期成本管理和無憂服務服務保障等（顧家家居、三一挖掘機等）；

　　——持續連接和深化客戶關系，改進客戶黏度與轉化率，深挖其價值。

　　（2）更高的運營效率：營銷組織的點、線、面的效率

　　——點效率，崗位設置與績效、專業職能、工具設計與使用、各級人員工作表現等各營銷管理環節執行效率；

　　——線效率，客戶開發與維護效率，訂單確認、交付和服務的協同效率、推廣促銷策劃與實施效率，物流、資金和人員效率等；

　　——面效率，研產銷協同效率，分銷和服務鏈的協同與整合效率，生態圈的系統協同效率。

　　3. 原有營銷組織的管理困境

　　（1）管理理念與模式落后，僵化與復雜的機械性組織特點，一收就死，一放就亂，難以滿足整合營銷要求；

　　（2）營銷組織結構層級多，存在職能交叉與缺位的問題，流程和制度繁雜，運營低效，反應遲緩；

　　（3）專業職能發育滯后和缺失，無法滿足支持和開展新營銷（如新零售、新電商、社會化媒體、粉絲互動管理等）；

　　（4）研產銷及前端、平臺協同差，無法滿足客戶個性化與多樣化的需求，導致營銷乏力，疲兵耗戰；

　　（5）激勵導向與手段難以滿足新生代員工需要，導致氛圍差、抱怨多，能動性弱，執行力差；

　　（6）賦能支持缺少，導致隊伍穩定性差，骨干流失，新丁迷茫，成長緩慢。

　　4. 新營銷組織的管理導向

　　（1）營銷組織管理需要定位明確，責權清晰，機制優化

　　——戰略層的統一性，策略層的靈活性，執行層的權威性；

　　——目標剛性，資源牽引，簡單直接，“三分管理、七分機制”；

　　（2）組織架構清晰，精兵簡政，強化資源整合與配置

　　——層級偏平化、職能平臺化、內部市場化、運營模式創新；

　　——突出關鍵職能，服務部門綜合化、業務部門專業化；

　　——優化核心流程與管理規范，靈活的協同機制與方法，管理技術互聯網化；

　　（3）業績文化導向，多種激勵形式與賦能，激活一線隊伍

　　——強調業績為王、奮斗精神、鼓勵創新、容忍失敗；

　　——授權賦能，持續學習，提升干部的領導力和隊伍執行力。

　　5. 核心營銷管理體系的再造與提升

　　營銷資源的配置機制與導向

　　——以責任擔當獲得信任；

　　——以目標達成獲得資源；

　　——以規范透明獲得授權；

　　——以積極主動獲得支持。

　　駐外機構的管理創新：定位、效率、能力、手段。

　　六、營銷模式創新與組織管理提升：以某家居企業為例

　　1. 某家居企業的概況

　　近幾年產品品類布局速度很快，已經形成了較為完整的軟體家居品類，包含皮沙發、布藝沙發、功能沙發、軟床、床墊、客廳配套、餐廳配套等；業績增速快，開店速度快……

　　2. 存在的主要問題——來自外部的挑戰

　　近幾年，家居企業的外部環境發生了深刻的變化。經濟環境發生深刻變化，宏觀經濟下行壓力加大；國家實施房地產調控政策，一二線市場房地產增速放緩，房產紅利消失；消費者發生深刻變化，消費群體年輕化；消費升級與消費降級并存；家居購買方式多元化，整裝趨勢明顯。同時，渠道業態發生深刻變化，紅星、居然之家等專業賣場客流量下降，非專業賣場店態興起，區域家居建材商進入小區開體驗店，線上銷售沖擊線下門店。 建立專業化運營平臺，實現多品類、多渠道的專業化運營、上下及內外協同與共振，已經成為企業當前急需解決的命題 。

　　在終端層面的核心問題是終端門店盈利能力下降，甚至虧損，終端門店陷入惡性循環，引流效率低、成交率低、客單價低、轉介紹率低。

　　存在的主要問題從本質上講，是跑馬圈地、高端放貨的業務模式失效，尚未構建適應新形勢的營銷體系，具體言之：

　　（1）原有業務模式的問題

　　——區域布局與運營割裂，沒有形成區域開發到良性發展的閉環運作模式，機會性的區域布局導致重點不突出、節奏不清晰。

　　——主推策略不清晰，主推產品不清晰，沒有形成產品主推策略，資源不聚焦、門店無主推，經銷商形成滯銷庫存。

　　——經銷能力不足，經銷商選擇標準不清晰，渠道布局沖突，經銷商能力亟待提升，推廣、促銷活動單一，促銷活動形式單一，形式需要創新，經銷商活動落地需要指導。

　　（2）其他短板

　　——售后服務體系薄弱，沒有將售后服務視為重要的經營內容，各地自行組織售后服務，缺乏統一的服務標準；

　　——用戶運營體系，用戶信息沒有統一管理，分散在經銷商手里，沒有建立會員系統，沒有實現用戶運營；

　　——組織能力不足，業務團隊與經銷商的關系處于壓單放貨的sell in狀態，沒有和經銷商形成廠商協同或一體化的深度零售業務伙伴關系。

　　3. 初步解決方案

　　項目組通過研討，設計出了自下而上、由外而內的系統解決方案，探索并明確了符合顧家發展戰略、具有行業領先性的商業模式：

　　——創新出針對多層次、多品類、多渠道的營銷模式及策略打法；

　　——構建定位清晰、運營高效的三級管理平臺及卓越運營體系；

　　——構建分層分類、專業實效的全面賦能與支持體系。

　　（1）圍繞終端門店動銷及經營提升的營銷策略

　　從影響門店業績的四要素出發，圍繞店、貨、客、人、財、服六個經營抓手，設計針對門店經營提升的組合策略打法，提升進店率、成交率、客單價、轉介紹率。

　　引流方案：

　　——減少廣告牌、高炮等低精準度的引流方式；

　　——增加小區、家裝公司、異業合作等引流方式；

　　——推廣促銷活動與引流方案結合。

　　店面提升方案：

　　——增加生動化的產品展示道具,降低銷售難度；

　　——打造多層級、貼近店面的培訓體系，提升導購能力；

　　——區域個性化的擺場、出樣。

　　產品主推方案：

　　——梳理出符合區域特點的主推產品；

　　——針對主推品的推廣活動、銷售話術、銷售物料、激勵政策等。

　　售后服務、用戶運營體系建設：

　　——統一售后服務標準，資源引導經銷商做好售后服務。

　　——打造統一的顧家用戶運營體系，實現顧家會員身份的唯一識別，在此基礎上做用戶服務、二次營銷。

　　（2）構建三級管理平臺及卓越運營體系

　　基于區域市場的策略打法，著重對零售運營中心平臺職能進行梳理：

　　——明確總部對區域中心的授權內容和管控內容；

　　——明確區域中心的職責及權限；

　　——梳理并優化設計區域平臺的運營管理體系，完善組織架構，明確崗位職責，完善運營體系（目標管理、計劃預算、績效管理、激勵機制），優化管理流程（包括與總部的責權劃分等）；

　　——優化總部到區域中心相關業務流程和管理機制；

　　——通過樣板市場的打造與復制，不斷清晰與完善整個運營平臺和管理體系，通過樣板市場的打造持續提升總部 - 區域 - 客戶的協同效率。

　　（3）構建全面賦能與支持體系

　　強化在總部主導之外的內外部賦能，成就一批經營操盤手、業務骨干。

　　我關于“新營銷與新組織”的分享就到此，謝謝大家！