你賣我買，產品型銷售兩大培訓要點
產品型或者交易型的銷售方法論即單純的賣產品，我買你賣，是最普遍、最常見的銷售行為，通常是銷售人員職業生涯的第一階段。顧客專注于單次或多次交易的效率問題，其關注點更多在于產品本身的內在價值，也就是質量和價格的比值。
因此，針對銷售人員銷售方法論的有效培訓，往往聚焦在FAB上，即Feature（功能）、Advantage（優點）、Benefit（價值點）。當銷售人員用FAB的銷售技巧向客戶推薦產品時，可依次介紹產品F、A、B的信息，交流過程變得條理、清晰，而不會眉毛胡子一把抓，也避免銷售滿嘴跑火車的現象。
接下來是ABC戰略，Always Be Closing，即“結單，結單，結單”。FAB和ABC是產品或交易型的銷售方法論的兩大特性，銷售人員推薦產品既要不遺余力，也要有技巧而言，因此通常侵略性強、勤奮且談判能力優秀，夠快速結單的銷售員總是能被企業鐘愛。
花旗銀行老大為何不愿見IBM老大？
IBM開創并引領全球信息技術產業長達60余年，最初是產品型銷售，目前已是全球知名信息技術和業務解決方案提供商。在90年代，IBM跌入低谷，困擾不斷，組織結構僵化且瀕臨被解體的邊緣。1993年3月份IBM聘請郭士納為董事長與CEO，在隨后的十年間，郭士納帶領IBM重回巔峰，不僅僅恢復了IBM的創新精神和運營效率，完成了解決方案服務商華麗轉型。殊不知，這次成功轉型源于一次郭士納不太順利的客戶訪談。
花旗銀行當時是IBM最大客戶之一，有一次，郭士納計劃拜訪花旗銀行的CEO，然而約談并十分不順，屢次遭到拒絕，而當時IBM市場地位舉足輕重，因此這始終讓他滿腹狐疑……盡管最后成功面談，郭士納忍不住問了對方一個問題：幾次約談，為何之前不愿意見我？
而CEO的回答讓郭士納頗有感觸，也讓他下定決心對IBM進行變革。對方說，IBM賣給我們的小型機、服務器都很好用，但是我很忙，您可以直接和CIO聊下產品和服務就可以了，我們見面無疑是浪費時間。
看似合理的解釋，郭士納從中看到了當時IBM價值的平庸。
他想，IBM只是一個產品供應商，客戶高層關心的無疑是成本與收入，而IBM目前所做的很難觸及客戶的核心價值。IBM若想保持并不斷提升核心競爭力，需要產品價值鏈條不斷延伸。
后來，IBM采取了大膽的行動，其中一條戰略是強化IBM作為整體服務提供者獨一無二的定位。從制造商到服務商，IBM經歷文化碰撞、人才流失的轉型陣痛，最終破繭成蝶。從“一技之長”到“全能選手”，郭士納帶領IBM審視未來趨勢，權衡整體發展，最終成功突圍。從專注產品到“隨需而變”，IBM視客戶為中心，轉變發展視角，準確抓牢高利潤增長點。后來我們常聽到“智慧地球解決方案”、“智慧交通”、“智慧城市”等字眼充斥在IBM周圍，這位曾被譏為“餅干銷售員”的CEO已帶領曾經硬件制造業的“藍色巨人”，成功轉型服務行業的“全能大亨”。
轉型后，華為如何破解顧問式銷售難題？
顯然，如今IBM的解決方案銷售屬于典型的顧問式銷售。顧問式銷售與交易型銷售有很大差別，銷售方法論也天壤之別。銷售要投入足夠時間和精力，去真正了解客戶痛點和需求，幫助客戶界定需求和解決方案，甚至在客戶自己都還沒有意識到自己的問題之前。
解決方案提供的價值往往更高于單一產品的價值，作為解決方案供應商，由于其針對客戶的需求、問題和目標，能夠幫助客戶正確地識別需求、解決問題、滿足期望，因此客戶更愿意抽出時間來傾聽。比如，IBM銷售在推薦智慧城市的解決方案，并與北京交通管理局高層約談時說“IBM有一個智慧交通解決方案能夠將北京交通擁堵情況降低50%”的話題，便能瞬間引起對方濃厚的興趣。
如今產品同質化加劇了產品型銷售提供商的競爭壓力，倒逼企業競爭的焦點正在從產品轉向顧客價值驅動的整合方案，然而事實上，轉型并非易事。當公司從賣單一產品轉型為賣解決方案時，除了戰略方面要轉型外，更難的是，銷售團隊面臨很大的挑戰：銷售如何以業務專家身份出現？如何深入了解客戶業務需求？如何告知客戶我能解決什么問題？
面臨同樣難題的還有華為，華為早期定位是電信設備提供商，現在是信息和電信解決方案提供商。為此華為在轉型過程中付出了很大代價，它選擇與全球咨詢服務公司埃森哲簽署戰略聯盟協議，依托其針對特定行業的解決方案及在交付能力方面，更低的成本與更小的風險、在更短的實施時間，促進其轉型。華為并從IBM銷售團隊挖了一批經驗豐富員工，加上企業“狼性文化”下的一批“銷售鐵軍”，共同塑造了華為的核心競爭力。
簡而言之，產品型銷售與顧問式銷售的差異很大。前者強調產品，更關注的銷售人員的賣，而不是顧客的買。而顧問式銷售更關注客戶需求，體現在幫助客戶界定需要，即為客戶增加價值。
揭秘SAP拿下國美的秘密“部隊”
相比前兩種銷售，企業級銷售更加復雜。交易雙方一旦合作，賣家與賣家的界限變得模糊，產品服務周期長，可替換性非常低，因此雙方的風險也較大。如國際領先的投資銀行和證券公司高盛，其銷售會對公司股東提供最佳兼并或者收購公司的方案，銷售過程復雜程度很高，對客戶來說價值非同一般，當然也并存風險。
我曾經供職全球性的企業應用和解決方案提供商SAP，為86%的全球財富500強企業提供ERP等服務。SAP戰略價值很高，客戶一旦選擇不會輕易替換，因此企業在做出選擇時十分慎重。在SAP銷售內部有一只王牌部隊——value engineering（價值工程），在“攻打”行業巨頭或者標桿性企業等難度較大的客戶時，便由這批來自麥肯錫、埃森哲等全球管理咨詢公司所組成、經驗極豐富的“特種兵”出動。
舉個例子。SAP想贏得國美電器用戶，“特種兵”不會盲目見客戶，會先做一番功課：首先，分析國美多年的財報以及市面上能拿到的國美的一切信息，經過系統專業的深度剖析后，“特種兵”會出示一份詳細的咨詢報告，內容包括高層最為關心的庫存周轉率、毛利率、庫存周轉率、KPI等關鍵指標；第二步是bench marking（基準）。這是一個將國美客戶與世界級同行對比的過程，如蘇寧在哪些關鍵指標上比國美更有優勢……第三步，即SAP能夠幫助你做出改變，帶來多大程度的提升等。
SAP的特種兵是企業級銷售模式的一個典范，當然國內大多數公司還未處于此層級。但是我們可以看到，一個絕對的行業專家在給他的目標客戶群體傳遞非同尋常的戰略價值時，對銷售的能力、素質等各方面的要求之高。透露出更重要的信息是，以客戶為中心如何深入挖掘其需求、如何高效傳遞服務價值，該銷售方法論是每個公司的努力方向。
