半年前，我曾在《 銷售 與市場》雜志2003年7月上半期發表了一篇題為《終端導購：自我學習 與管理》的文章，后來又在中國 營銷 傳播網上原文同名發表，受到了廣大讀者的廣泛關注，大都對我在 北京 搭建的分公司導購員自我學習 體系比較感興趣，其實這篇的文章的原名恰恰就是《如何搭建終端導購自我學習 與管理體系》。后來，我在北方6省巡回學習 的時候，又寫出了《 企業內訓 模式的探索與創新》，著重介紹了自己親手變通與創新的學習 模式。并且在我負責終端學習 工作的這段時間里，我還一直在思考這樣一個問題：對于許多大中型企業來說，僅有營銷分公司的自我學習 是遠遠不夠的，那么如何才能在企業內部搭建一個規范、高效的 營銷學習 體系呢？今天，我就結合一些朋友來信來電中的問題和困惑，將我對這個問題的構想做一下簡單描繪，供大家參考斧正，也權作是一種公開回答吧。

一、外聘學習 講師與 內部學習 團隊的優劣對比：

在企業越來越重視員工學習性和忠誠度的今天，我們很高興地看到有很多企業都在想方設法地對員工加強學習 。但在同時我們又都知道，外聘講師的授課費用往往是高得離譜的（這主要是沒有引入正常的行業競爭所致），并且最重要的是他們對企業往往缺乏深入了解，講授時只能從觸類旁通的高度去對學員進行“點撥”，因而很難有較強的針對性。這時候若遇到一個講課藝術較好的講師，學員就不會太困，還能多聽進去那么一點，若遇到一個茶壺煮餃子一樣肚子里有貨倒不出的講師，那么學員必然會在聽課時昏昏睡去，企業算是白花冤枉錢。（我可不是嚇你，我真遇到過這么一個劉××老師，大家都知道他水平很高，寫的書也很有內涵，但聽完課后大家集體直呼上當）

所以只有企業的中高層以上的員工才更適合接受外聘講師的學習 ，這一方面是因為中高層員工的領悟能力比較強，能夠從講師泛泛的講授中盡可能多地提取到本企業所需要的精華（這一點普通基層營銷人員很難做到，像看戲時常說的“內行看門道，外行看熱鬧”說的就是這個道理），而不是只趕了一下學習 行業的時髦，記住了一些在實際工作中并不怎么實用的流行詞匯；另一方面，企業在費用有限的情況下讓中高層員工接受完外聘講師學習 后再回頭去對普通員工進行言傳身教，則不失為一種更為經濟實用的辦法。所以，沒有哪個企業富有得可以長期請外聘學習 講師。

反過來，企業如果自行組建學習 團隊，則除了授課藝術和知識面的寬度沒有外聘講師好這一“軟肋”之外，在其他方面都有效地規避了外聘講師的不足。首先，內部學習 團隊對企業所銷售的產品和運作機制非常熟悉，講課時針對性極強，這是最大的優勢；其次，企業可以對學習 團隊的成員進行嚴格的挑選，保證每個人的講課能力要強，必須要達到敢講、愿講、會講，盡管他們的講課藝術可能會遜色一點。第三，最重要的是，企業可以最大限度地節約學習 開支。

我在這里給大家簡單地算一筆賬：對于營銷業務員學習 來說，假如外聘講師的授課費用按比較普通的10000元/天來計算，而內部學習 團隊按5000元/月的底薪＋300元/天的差旅住宿補貼來計算的話，那么一個外聘講師學習 一天的開銷就比一個內部講師上班一個月再加上出差學習 16天還要多，并且這個內部學習 師還可以在一個月剩余的14天（按30天/月計算，包涵正常雙休日）內處理日常辦公事務。事實上，外聘講師的授課費往往會高于10000元/天，而內部學習 師的 薪酬 和補貼也往往沒有那么高，于是這中間的差距就更大了。

但是，還有一點必須注意的是：如果完全用內部學習 師，則相對單調，可能會導致大家聽課的興趣不大，而如果適當引入外部學習 師，則一來可以引進一些新的學習 思想，二來可以憑借新鮮感活躍氣氛，提高大家的聽課興趣。所以，便有企業適當地外聘學習 師。

總的來說，目前已經有一部分具有遠見卓識的企業開始采取“以內部學習 師為主，外部學習 師為輔”的學習 方式，并且還有相當一部分企業正在跟進這種做法。

二、學習 師的資格要求和甄選方法：

曾經有一個企業的內部學習 師Z先生給我發來電子郵件傾訴他的郁悶和困惑：他所在的學習 團隊一共由12個人組成，就日常生活來看，大家的口才還都算可以。但如果真正按照學習 的高度來衡量，要求能夠在講臺前談吐自若，并能善于即興發揮和急中生智，則比較完全符合要求的已經只剩5個人了。但這只是其中的最起碼要求。接下來，能夠熟練操作電腦、自主開發學習 課程的就只剩3個人了。最后，能夠堅持每日 大量閱讀和寫作，并時刻保持一種對學習 事業無盡追求的則就只剩下他一個人了。

但是，他所在公司的領導給這12個學習 師開出的待遇卻基本上都是一樣的，只是在基本工資上有幾百元的區別。這極大程度地傷害了Z先生的自尊心和榮譽感，于是他便急著跳槽。（這是后話，待由下文分解）

在這里，我們從Z先生對所在學習 團隊“愛之深、恨之切”的郁悶之情中便可以側面提煉出成為一名優秀學習 師的資格要求標準：

1、首先要具備熟練的口才和一定的表演天賦。但這只是成為一名學習 師最基本的必要條件。如果你連這個條件都不具備，那么你可能與學習 這個職業無緣。

2、具備口才之后，就要善于在學習 現場中即興發揮，并能充分調用現場資源來活躍氣氛；還要能夠在遇到冷場、起哄等突發惡性事件時保持臨危不亂，在高度冷靜的同時急中生智來“救場”。這是對一個職業學習 師的“控場”和“應變”能力的基本要求。

3、有人在“不到北京不知道自己官小……”的民謠后面又補充了一句說“不做學習 不知道自己知識少”，意即表明學習 是個“不歸路”，一旦踏上這個“賊船”，則只有勇往直前地大量閱讀和學習，保持一顆對學習 事業無盡追求的進取心，才能夠在臺前揮灑自如。否則，如果自恃才高，總感覺自己出道早，道行深，動輒吹噓自己“在江湖上摸爬滾打N多年”便“倚老賣老”，總有一天會被“后浪”推到沙灘上。

有了上述的資格要求，企業在甄選內部學習 師的時候，只要認真觀察并悉心培養，相信能夠挑選出合格的學習 師來。


三、搭建對應的學習 團隊
廣州有一家企業曾經在跟我溝通學習 思路時提出學習 團隊的搭建方法問題。我結合在科龍時的觀察和體會，感覺這是一個比較共性的問題，很多企業一方面想快速組建學習 隊伍，而另一方面卻又不知道該從哪些方向入手，或者說是不知道究竟需要充實哪些方面的“師資力量”。其實，簡言之，學習 隊伍的搭建一定要顯示出明確的針對性。

我在科龍的時候曾經給我的領導建議過：一個優秀的學習 團隊，應該是一個百花齊放的團隊，猶如八仙過海，每位學習 師都各有所長。有的只能給導購員做學習 ，有的則能夠給營銷業務員做學習 ，還有的則能夠對銷售經理做學習 。但這并不妨礙大家同在一個辦公室。我當時曾經做過這樣一個比喻：像中學里的教研室一樣，有的老師教語文，有的老師教數學，還有的老師教物理，但如果沒有足夠的房間供他們隔離辦公的話，大家完全可以同處一室且互不干擾，并且必要時還可以互相代課，比如如果有一天數學老師有事不能來上課而這天又恰好有他的課，這時候語文老師就可能會幫他上一節課并且講得也很好，但這并不意味著語文老師在數學方面就很擅長——他最擅長的還是語文。

同樣道理，一個講 銷售管理 很到位的內部學習 師，在講導購技巧的時候卻不見得就仍然很專業，盡管在常人看來，銷售管理的“學問”要比小小的導購管理要“深奧”得多。所以，如果按照所學習 的領域來細分學習 隊伍，則大家都應該是平等的。也就是說，講導購技巧并不見得就比講企業發展戰略要低賤和卑微，講銷售經理管理也不見得就比講導購員管理高明多少。不管講哪些領域的課程，只要講得生動透徹，觀點獨到，就同樣能夠出彩。

所以，我們最忌諱的是“一刀切”式的學習 團隊，上述Z先生的困惑中也反映了同樣的問題。這種學習 團隊往往帶有濃重的“急功近利”色彩，一看到公司存在哪些方面的不足（比如導購技巧不專業、或是業務員消極怠工等），有待于通過學習 來強化一下，便急忙“召集”起一個學習 隊伍，然后讓大家統一開發學習 課程，再統一出差去巡回學習 。從表面上看大家“群策群力”，好像效率很高，其實這是一種“治標不治本”的做法，因為企業內部學習 比外聘講師學習 最大的優勢恰恰就是可以長期監控本公司的銷售表現，進而制定出具有很高實用價值的學習 方案。而一旦像上述“臨時抱佛腳”式地糾集一幫隊伍，則很難保證對本公司銷售工作的日常監控和學習 時的有的放矢，所以，這個團隊的優勢便也隨之蕩然無存。

還需要補充一點就是：在學習 團隊的文化建設方面，應開創一種積極進取的學習氛圍，做到每個人都有自己的專長領域，對其他領域有不明確的地方要多互相探討，而千萬不要哼哼哈哈、不懂裝懂。遠在唐代的韓愈就教導我們說“術業有專攻”，所以學習 隊伍里面就更不能出現濫竽充數的“混子”。但我曾經聽到過一個企業內部學習 師“溫水煮餃子”的例子，直到今天，我每一次提起來還是禁不住要暗自發笑。

他的原話是這樣的：

“我在學習 中舉過一個最簡單的例子：大家都有煮水餃的經歷，也知道在水滾開后要加三次冷水。我的問題是－為什么要加冷水？大部分學員都表示沒有想過這個問題。這首先就證明我們很多人都是不假思索地在從事我們的日常事務。至于為什么加冷水是因為水滾的太厲害會滾破水餃的皮子，所以適當加冷水以控制水滾的程度。加冷水是上輩傳下來的經驗，而上輩用的是控火性能很差的柴爐或煤爐，所以要靠兌水的方法來控溫。但我們現在使用的是通過調節開關可以方便地控制火力的煤氣灶，何必再兌冷水呢？例子雖小，發人深思。由于我們的不假思索導致我們很可能一直在用落后的的方法在處理我們的日常事務。日常生活中是這樣，我們又敢保證在工作中不會犯同樣的錯誤呢？”

他說“例子雖小，發人深醒”，并說別人“由于不假思索”而在“用落后的的方法在處理日常事務”，其實他不知道，他的這個例子恰恰證明了他自己在“不假思索”的誤導別人。所以，我當時給他加上了這樣幾句批注：

“其實，憑我們北方人煮面條的經驗可以輕松找到答案：

“我們知道，煮面的時候水若開了也要加冷水，其實就是怕面條上附著的面末在受開水燙后呈糊狀而把面條都粘在一塊。所以，就像打鐵要蘸火一樣，用冷水一激，面條便會又重新分開。同時，餃子也是一個道理。所以，正確的煮法是：大火滾水來煮，然后水開了再用冷水激，這樣餃子和面條才更勁道，更不用說會煮爛了。但如果用他的辦法在水開了之后把爐溫調低，接下來用溫水煮，煮出來的將是一鍋餛飩。不知他試過沒有。（注：我在日常生活中一直充當半職業廚師的角色，所以有這方面的體會）

所以，不懂裝懂，遇事想當然，舉錯案例等都是學習 師的大忌！

四、建立團隊內部的分級管理制度

談到學習 團隊的分級管理，我不由得又想起了前面Z先生的困惑。很顯然，就本公司而言，Z先生在學習 方面的付出和追求都是可圈可點的。但他的待遇卻僅僅是與別人幾百元的差別而已，平素干的是和別人一樣的科室雜事，并同樣被遠遠不如他的同事呼來喚去，這怎能不讓他心生失落？

那么他的同事又是什么樣的呢？有的連電腦都很難操作熟練，PPT甚至根本沒有用過；有的不學無術，還每日 病態懨懨地扮“林黛玉狀”；還有的雖然在文藝演出等方面有所特長，但并不能據此推斷他在臺上學習 時表現就一定很突出，畢竟學習 是一場講師與學員“心靈的交匯和思想的碰撞”，而不是講師在臺上忘情地表演而下面的學員在身心愉悅地欣賞一場演出。

按照馬斯洛的需求理論，人在滿足了正常物質需求的基礎上，更高的就要有一定的精神追求，這就是我們常說的“榮譽感”。并且文化素質和工作層次越高，在精神方面的追求就越高。但如果沒有意識到這一點，而是僅僅在薪酬待遇上解決一點“皮毛”，則仍然很難撫平優秀學習 師的內心沉疴，于是心猿意馬便是意料之中早晚的事。

所以，當學習 團隊成立之后，還應該在考察一段時期之后及時實行內部分級管理制度。比如可分為初級、中級、高級學習 師；或者首席、常務、助理學習 師；或者金牌、銀牌、銅牌學習 師等，分類方式不一而足，但表達的是同一種思想。就是要能夠在精神領域的級別認定上給大家一個合理的區分，讓每個人根據自己的能力而各得其所。同時，分級管理所帶來的另外一個重要的好處就是可以根據每個人的付出和表現而在團隊內部實現“升降式微調”，讓表現好的人有個晉升的“盼頭”，同時也讓表現差的人有一個“被貶”的緊迫感。這樣兩全其美的事，何樂而不為呢？


五、充分調研公司內部的學習 需求：
廣東一家通訊企業曾經跟我電話討論過這樣一個難題：公司為了促進員工的學習，在分公司中廣泛推行當地新華書店的閱讀卡，就相當于我們上大學時的借書證一樣，鼓勵每個優秀的業務員和導購員憑卡去新華書店讀書。公司的初衷真的是很好的，但他們所鼓勵的對象卻不怎么買賬，卡拿到手里后照樣不去讀書，好一點的能將卡借給別人去讀就已經很不錯了。無獨有偶，我在科龍時公司也經常計劃 一些表現突出的“五星級”員工進行額外專門學習 ，但大家反映卻并不怎么積極，后來發展到對這些“優秀”員工實行“學分強制”，必須修夠這些學分才能評定其他獎勵，才取得了一定效果。

今天，我暫時不討論這些難題的解決辦法，但從這些“單廂情愿”的尷尬中起碼可以折射出如果沒有充分吃透員工的學習 需求的話，會走向一個多么難堪和無奈的境地！所以，我們才要求企業的內部學習 隊伍更應該憑著自身得天獨厚的優勢去充分調研員工的學習 需求（這一點是外聘講師不愿花時間去做或很難做到的）。因而對內部學習 系統的科學設置和合理分工成為研究學習 需求的重要保證。

按我個人的學習 操作經驗和對學習 體系的規劃來看，一般來說，企業的內部學習 體系可分為：系統檢查、制度約束、學習 實施和人員跟進四大部分組成。

1、系統檢查：企業可根據自己產品的屬性和淡旺季劃分，尋求一個合適的時機對全國或某意向區域市場進行一次突擊性的“大閱兵”式的全面銷售技能和市場表現的實地檢查。然后根據檢查的結果提煉出暴露出來的共性問題，再根據這些問題來分析原因并開發相應的學習 課程，準備開始系統性的學習 。

2、制度約束：就拿全國市場來說吧，一旦提煉出共性問題之后，企業應立即全員重視起來（只有總部先重視，分公司才有可能會認真對待），并立刻通電全國，明示這些問題的嚴重性。隨后便馬上下發通知說總部近來準備針對上述問題作出糾正性或指導性學習 ，各分公司先提交本分公司的學習 方案（作者注：一定要讓分公司先提交方案，而不能先由總部制定學習 方案然后下發分公司，切記順序不可顛倒），總部再對各分公司提交的方案作出修訂和指導并敦促其修改完成，同時對方案中體現的諸如認識不足等共性問題再“敲打”一遍。一句話，最終的根本目的無非是在學習 實施之前先“造勢”，烘托出“黑云壓城城欲摧”的緊張氣氛。而千萬不要搞得讓分公司一聽到學習 便手舞足蹈像過年一樣高興，因為如果這樣即便你來學習 了他們也會像趕集一樣走走過場而已，從內心里壓根就沒有重視。所以，共產黨遇到一點小事便動輒堅持上升到“講政治”地來看待問題，對我們的內部學習 工作還是有一定啟發的。

3、學習 實施：待前面的準備工作一切就緒之后，真正的學習 實施便可以有條不紊地開展了。但在這里我要提醒的是，如果師資力量充分的話，學習 的實施宜同步進行而不宜巡回演出，時間宜短平快而不宜冗長。這樣便于不同分公司之間的交流和對比，這不論是對總部還是對分公司都是很有價值的。而千萬不要稀稀拉拉拖到一兩個月，到學習 最后一站的時候，最先學習 的第一站早已經沒感覺了。

4、人員跟進：學習 全面結束以后的“善后”跟進工作是必不可少的。只有做了跟進，才能彰顯總部對這次學習 重視程度的貫徹性；只有做了跟進，才能對比出各分公司對學習 工作的 執行力 度；只有做了跟進，才能發現學習 之后比之前改觀多少；只有做了跟進，才能進一步暴露和挖掘新出現的問題。

六、學習 的形式與創新

對于學習 的形式與創新，我在《企業內訓模式的探索與創新》一文中較為詳盡地描述了我的科龍時的真實場景。當然也僅僅是個人的一點探索而已，并不是很全面。在這里我集中介紹兩種學習 形式：巡回學習 和大型集訓。

由于是學員相對固定，而學習 講師流動，巡回學習 往往顯示出更好的快捷性，并且對學員的工作影響也很小，大家聽完課之后便可以扭頭回去上班，免去了大規模的旅途勞頓和奔波。又由于巡回學習 的學員數量相對較少，通常對授課 學習 師個人的大型控場能力要求也較低，講師只要認真把課講好就基本可以了。但正因為學員是本地的，彼此沒有生疏感，對學習 講師也沒有“怯生感”，所以對學習 講師的授課魅力要求偏高，稍有差錯便有可能遭受起哄。

大型集訓是很多企業在搞銷售年度總結的時候喜歡搞的學習 方式，同時也是企業彰顯實力的一種表現形式。但據我在美的和科龍時的觀察，越是大型集訓，企業的內部的學習 講師越是“全軍覆沒”，倒不是內部講師真的不行，而是因為企業的高層領導總想讓大家在歡聚一堂的難得機會中換換口味；同時也有那么一點點自卑感，擔心自己的學習 師講不好，好像“外來的和尚”就能夠藥到病除，其實最終的結果往往是自欺欺人的。花天價請來的“和尚”往往也不過是講一些無關痛癢的東東，課費一拿到手坐上車就走，好的還留個聯系方式，差的便“一去不復還”了。

我在科龍臨辭職之前，在集團嚴友松副總裁和 人力資源 總監彭玉冰博士的指導下，在人力資源部陳夢雄和營銷本部張燈先生的帶領下，共同組織了兩場共有600多人參加的全國業務員大型集訓。由于一些原因，我只參與組織了第一場。但這次集訓的特色卻讓人印象頗深，其中的學員自費學習 和《孫子兵法》及詩詞背誦開創了國內企業學習 方式的先例，并受到了顧雛軍董事長的褒獎。學習 的內容和形式如燭光晚會、每日過關等都很鮮活，我在《六大案例揭示離職后再次求職的必備技巧》一文中也有提及，充分體現了組織者的大型活動策劃能力，我從中又學習到了很多知識，所以，現在提及在科龍時得到的學習和成長，我還是表示感謝的。