三年前，當服裝零售和分銷商——動力公司開始進行知識管理時，發生了數次各種形式的抵制活動，原因很簡單：首先，其1000多家連鎖店的大多數員工以前在工作中從來沒有使用過電腦，現在為了使用這個知識管理系統，他們不得不抽出時間登錄上去，閱讀其他同事共享的成功工作經驗，并張貼他們自己的想法;其次，隨著員工們每日 都在競爭創造最高的銷售額、最少的被偷竊次數和最優秀的員工等，北京動力服裝公司各連鎖店的經理之間也形成了一種競爭文化。
　　缺乏員工的支持和使用，動力公司的努力看起來將要失敗了，因為知識管理系統如果沒有員工的使用就會變得毫無價值。在銷售業績平平的淡季并且服裝零售商競爭加劇的情況下，使用知識管理系統的風險是很高的。驅動這個項目的并不是來自總裁辦公室的公告或者金錢，而僅僅是從一個盛夏的嘗試開始。
　　2003年夏天左右，一個動力公司專賣店的經理不經意間發現了一種展示和促銷其新款產品的方法，這種方法對購買者來說形成不可抗拒的誘惑，使其一個月的銷售額提高了2000元。但是這個經理也不確信他的策略是否有效，于是就將他這個想法粘貼到知識管理的系統上。這遭到了其他零售店經理們的嘲笑，但有一個人在他的店里仿效了他的做法，并且取得了相同的銷售額上升。正是這一條信息，使公司兩個連鎖店的盈利上升了4000多元。公司估計，如果在這段時間內所有的連鎖店內部了實施了這個展覽方法，公司將增加350，000元的盈利。
　　以前，“在連鎖店里沒有共享新想法的傳統”，動力公司的執行副總裁王女士說到。看到了知識共享的潛在好處極大的推動員工消除最初的顧慮，激勵他們試驗并提出好的建議，而不是使用原來的陳詞濫調。“現在他們在‘新想法’市場上展開競爭”，動力公司高級副總裁兼首席信息官郭先生說道。“它變成了一個‘看看我是怎么千的’陳列廚，每個人都想在這里放點什么”，動力公司北京分公司自營專賣店經理李小姐說道。李小姐強調了每日 至少登錄知識管理系統一次的重要性，她說到她在那兒找到的經驗會幫自己賺錢。據保守估計，動力公司每年因主意共享而增加的額外收入至少達1000萬元一一使公司成功的在激烈的行業競爭中穩步發展。
　　員工采用了知識管理系統以后，可以幫助諸如動力公司這樣的公司從市場競爭中脫穎而出。但問題是，即使是在銷售業績很好的時期，知識共享也不容易。“知識共享是一種不自然的行動。不能只是站著說‘你應該共享知識’——這沒有用”，動力公司首席信息官郭先生說道。許多公司的經驗表明，說服員工參與知識管理總是很困難。然而，公司經營業績的好壞并不會增加這種問題的難度。相反，公司經營業績欠佳使知識管理的廣泛使用勢在必行，因為下崗和退休的員工會導致關鍵數據和以前吸取的教訓隨之而去，似乎員工的知識和經驗都進了下水道。
　　將知識管理和工作績效直接聯系起來，建立員工共享的氛圍，肯定那些做出貢獻的員工一一這些都僅僅只是一個開始。如何讓員工參與知識管理?以下是來自咨詢顧問和專家們的建議：
　　顯示個人的投資回報率(ROI)
　　共享知識的成就一定小于參與的價值，這一點非常直觀。知識管理系統不同于其他的IT應用，就算員工已經選擇使用了，也會在大多數時間里忽視它。因此，知識共享的行動——包含于應用或者系統里一一無論其功能如何，都必須幫助人們把他們的工作做得更好，必須將知識管理和業務績效的增加關聯起來。“人們必須立即看到巨大的收益”，麒麟集團信息主管黃經理說道。“他們必須看到、聞到、感受到和品嘗到知識管理是怎樣提高自身工作的。”
　　為了推動麒麟集團的知識管理，公司每日 下午都會在其32個辦公室里傳閱記載了所有突出的建議和項目的文件。所有的員工都要求仔細閱讀，并且如果能分享自己的關系或者行業背景的話，必須及時提供反饋。當經理們從那些素不相識但是同為公司工作的人那里得到及時的幫助時，他們就立刻看到效益了。利用麒麟集團營銷公司1000多銷售人員形成的巨大知識網，能夠幫助公司更快的尋找到合適的人才、產品和渠道，并創造更大的客戶價值，提升公司效益。
　　首先，要聘請到合適的人。麒麟集團副總裁、營銷公司總經理汪總說道，“我們只招聘那些我們確信會對這種工作方式感興趣的人。”這種說法有些官方語氣，因為好的招聘者習慣于獨自工作。當面試應聘者時，首先排除了那些譴責別人的應聘者。他還特別注意候選者的言談。“我聽到的都是‘我’、‘我的’，而不是‘我們’、‘我們的’，” AMT咨詢總監彭一說道。“另外，看他們寫的東西，你也可以很好的了解一個人，它顯示了他們在關注什么。”同時，建立一個直接以薪水為基礎的補償方案和獎勵機制(這個獎勵機制基于每個員工為知識共享網絡做了多少貢獻)，人們有了更大的動力去幫助別人。
　　知識管理與業務流程緊密結合
　　知識管理學習 必須植根于迫切需要解決的業務問題，否則，你將會花掉無窮無盡的時間和金錢。麒麟集團的知識管理主管陳經理，在建立在線實踐社區(COP)之前，首先識別出業務單元最薄弱的環節。“我走到每一個單元的業務副總裁那里，說‘把你最重要的五個問題給我’。然后我做出判斷：如果他們在這個問題上溝通的更好一些，它還會有這么大的影響嗎?”他說到。如果是這樣，麒麟集團會在相關的COP里批評這個問題。“他們必須花微小的努力，得到一個很好的答案。”
　　有些時候COP會形成一個問題，然后將其推翻——這是一個自然循環，他們也應該與時俱進、持續改進。麒麟集團曾經建立了一個社區，以設計針對公司與研發公司溝通績效改進的系統。雖然它在當時也是一個亟待解決的問題，但是因為本質性的業務問題已經得到解決，所以社區的活動急劇下降。“我們不會從上面收獲更多了，所以用戶數量急劇下降，”陳經理說道。他的團隊于是重新發起了一個包含那個業務單元的所有設備的COP。隨著關注范圍的拓展，使用率立馬又上升了。
　　怎樣收獲成果?
　　從狂熱者開始
　　讓更多的人參與到知識管理中去的最好辦法是：對早期的使用者進行引導，并讓他們說服其他人——但是早期宣傳者應該在開始時充滿熱情。“最壞的事莫過于花費巨大的努力去尋找早期的使用者。”麒麟集團的虛擬團隊工作主管劉總說道。麒麟集團開始實行知識管理的一年里，熱情的用戶數呈指數增長。在20，000總員工里，有4，000多人自愿的注冊了知識門戶。
　　說服有影響力的人
　　知識管理項目像其他的公共項目一樣，極容易受到消極因素的影響。在士氣比最近幾年低落的情況下，小團體的負面討論會造成很大的破壞。為了克服這種現象，麒麟集團的黃經理尋找了一個被他稱為小組“精神領袖”的人。黃經理首先確信能將一個老員工拉過來，而這個員工可以說服其他人。“他知道業務的方方面面，我告訴他不用編制如何使用這個工具的計劃，只需組織召開會議，并按他自己的方式做事”，“我們把他包括在流程之內，告訴他怎么幫助他自己完成工作。他現在很喜歡這份工作，并且樂于將其樂趣告訴別人。”
　　讓它不用花費什么腦筋
　　將知識收集和分發變為人們每日 工作的一部分，在不同的公司意味著不同的事情。例如在麒麟集團公司，招聘人員在應用系統里記錄了他們為搜尋合適的人員而做的努力，這樣可以使他們不必打開第二個應用并重復的獲取知識。疲憊的招聘人員讓應聘者進入他助手的語音郵件系統，這樣就不需要鍵入任何字母或者網路連接，“就可以錄入自己的信息而不需要任何額外的工作。”對麒麟集團營銷公司來說，知識移轉像在信封的背面胡亂的涂畫一樣簡單。專家們可能會用鉛筆匆匆的記下其洞見，然后將它移交給部門輸入系統，“這降低了進入壁壘”。
　　招聘一個知識協調人
　　如果資金允許，應該招聘一個全職的知識協調者。他們的任務包括檢索知識并錄入系統，采訪內部專家，寫就成功故事，并審核錄入系統的例子是否準確和時新。麒麟集團的信息主管黃經理發現擁有全職的人員來統攬營銷公司知識的協調至關重要。“我需要一個人的日常工作是專門做這些事情，兼職是不夠的。”
　　講故事
　　專家認為內隱的知識是最有價值的知識。但是挖掘內隱的知識是復雜的。內部知識管理者在工作中要記詳細的筆記，然后整理成論文格式的報告。不是寫一篇包含一堆觀點的文章，而是讓知識管理者將主題歸納成一個復雜的整體，這個整體能更好的反映致力于這個問題上的人們內隱的知識。
　　知識管理推動者開始就會在保證每個參與者的會議記錄不會被外人看到的前提下，建立每個人的接受程度檔案。“推動者要控制會議，使其不會出現‘搞錯了’的情況，”黃經理參加了三個教訓總結會議。“有了知識管理系統，你就不用尋找名字。你只需要尋找你能在下次應用上的經驗。”
　　識別貢獻者
　　你不應該付錢給共享知識的員工，但是你必須識別出是誰做出了貢獻。“共享的最有效激勵是同事的贊美”，麒麟集團汪總說道。麒麟集團公司采用E-mail或時事通訊或在會議中表揚等非正式的贊賞方式。而營銷公司則采用“最有價值員工”獎來答謝每個月提出最好創意的員工。這里提到大多數的公司部將知識共享記入員工的正式工作評價中。一些公司使用獎金和提升制度，而另外一些公司則將知識共享看作綜合考評的要素。知識管理支持者說到，無論采用哪種方法，將企業欣賞知識共享者表述清楚很重要。
　　建立個人知識論壇
　　知識共享的方法包括從企業門戶、內部網、在線討論站點到信息日程表等，但是最重要的還是讓人們面對面的討論。麒麟集團的知識管理論壇不超過5個，但是她能每日 都能提出新想法。最近的想法來自一個叫做“我的麒麟體驗”活動。這始于麒麟集團邀請一個44歲的老員工進行的職業生涯回顧。他預期大概會有100個人放棄他們的午餐時間去聽這個講座，結果有250個人到場。為人們提供共享其所知的機會。這是管理知識的重要方面。
　　在營銷公司，一個經歷了特定區域的團隊會見了另外一個致力于相似挑戰的團隊。例如，一個建立授權給西北區的銷售團隊，變成了華北區的實際團隊。項目結束后，團隊成員碰頭分析哪些起了作用，哪些沒有。然后在營銷公司的知識管理系統里將其整理成冊。每個工作日結束時，項目成員都會碰頭，檢查他們所要做的工作和已經完成的工作之間的差距。
　　不言自明，人的問題是技術方面最為頭痛的問題。麒麟集團估計知識管理系統每年的費用為50萬元，這筆錢的大部分部用于社區成員。“所需的費用就是人力成本”，這筆費用包括每個主要在線COP的兩到三個全職員工的工資。但是與它每年帶來的1000多萬的收入相比，這個投資很合算。
　　雖然知識管理的時間成本和金錢成本部很高昂，但是你不能回避它對使用者的作用。麒麟集團的黃經理說道，“必須系統的將知識管理融入公司的文化中，不能關上門讓員工使用它。在這里，相互信任的氛圍至關重要。”這是企業發展的重要財富和無形資產。