前段時間，筆者看到很多，很多學員都在買、看、用《砍掉成本》一書。詳細了解過之后，我認為，書還是不錯的；比如書中該作者強調，成本是魔鬼，是利潤的大敵，只有將魔鬼一一殺死，利潤的天使才會出現。當然，我也相信，許多企業家通過《砍掉成本》，學會了運用十二把砍刀，達到了利潤倍增的效果！
然而，企業增加利潤的方法，并不只有砍掉成本一種，還有一種和成本砍刀同樣厲害的武器。它看似簡單卻又暗藏玄機，看似微小卻又決定全局，看似直觀卻又內容豐富，這就是定價。當我們在成本上已經使盡渾身解數的時候，我們應該進行另一項修煉：定價！
“我們一定要漲價”、“每日 漲1角錢，設法讓客戶相信他們買得物有所值”，“讓市場決定價格”、“我們的價格應該和競爭對手的價格保持一致”，你是不是也這樣說過呢？或者干脆只憑經驗定價，例如只在成本的基礎上加上標準計價？調查顯示，有88％的企業沒有認真研究過定價。
曾經被譽為“領袖車”的紅旗轎車走下了神壇，價格降到13.38萬元一輛，低廉的價格換來的并不是消費者的“忠貞不渝”，相反卻是銷量的逐年下滑。從2002年到2005年，紅旗銷量由近2.7萬輛減少到9000輛，2006年紅旗和奔騰一共才銷售了1萬輛左右，2007年上半年，紅旗品牌轎車不足1600臺。
曾幾何時，紅旗曾是國人心中尊貴的“領袖車”，而今神秘的面紗揭去，紅旗已經輝煌不在。在一汽轎車的一次展示會上，筆者親耳聽到一位國家某部委機關采購官員直率地說：“我們現在基本不再考慮購買紅旗車了，覺得它的檔次不夠。”我想，這也反映了許多消費者的心聲。
當年海爾電視面對眾多競爭品牌的“價格戰”，我自巋然不動，價格大大高于其它品牌，然而這并沒有影響海爾品牌的忠誠度，當許多品牌在“價格戰”中心力交瘁，叫苦連天時，海爾的銷售業績卻令人刮目相看。我們的客戶和競爭者都處于一個相當復雜的市場環境中，而很多企業的產品又都實行了“水平式產品擴張”或者“垂直式產品擴張”，這使得定價變得更加復雜。在這種情況下，如果依然抱著“差不多就行”的心態來定價，無疑將對企業的盈利狀況構成嚴重威脅。只有敏銳的定價分析和判斷才會帶來豐厚的收益。
定價體系是所有商業模式運作的基礎，因此很少有人會在“價格”上采用偏離常規的戰略。大多數零售商依靠現有的常規渠道，以此界定自己的定價體系。而我們的零售變節者已經發現了一些與常規渠道相對立的做法，能夠讓自己通過獨有的定位策略表現自己品牌獨特的DNA。
Topshop，這是一個全球時裝品牌，它在全球設有400多家專賣店。
這個品牌采用了一種大膽的、具有挑戰性的定價方式，吸引了眾多有著時尚意識的購物者。這個專業時裝零售商擁有特有的價格體系，其價格體系的構建方式和女性儲備衣物的方式相聯系。因此，這個品牌的商品價格跨度很大，從20美元的運動衫到800美元的設計師品牌服裝—但這些衣物都是在同一個獨特、時尚、前衛的環境中出售。該品牌依靠時尚元素讓自己的庫存快速周轉，而不是依靠價格界定品牌或客戶等級。
Panerai Caress咖啡店也完善了自己的價格模型。這家面包咖啡店的每樣商品都標有商品建議零售價，但是客戶支付的價格可以是自己能夠支付得起的價格，或是客戶認為和商品相匹配的價格。大約有65%的客戶按照建議零售價支付，其他客戶則在建議零售價的基礎上少付或多付，而有些客戶甚至不支付一分錢。目前，這家商店處于盈虧平衡狀態，擁有兩家分店，計劃在2011年年底前擴張。在現在的社會環境中，消費者越來越關心自己所在的社區，關心自己在社區中能起到哪些積極的作用。而這種零售價格模式向人們展示，通過具有“慷慨”特色的零售定價，企業即使是在最艱難的市場環境中仍然能夠正常運營。
價格是以商品的價值為基礎的，波動主要來自于供求關系和競爭因素。譚小芳老師表示，企業的定價方法分為：運用價格彈性理論進行調價、成本加成定價法、損益平衡定價法、反響定價法、心理定價法。雖然確定一個具體的價格最終離不開一個簡單的判斷，但價格的確定必須要有正確的依據，因此必須遵循一定的步驟來進行。
制定價格的第一步就是收集數據，包括企業自身和競爭對手的產品銷售、價格、成本和利潤等數據，另外，還必須清醒認識客戶的價值，即產品為客戶提供的在經濟上、功能上和心理上的效益等等。第二步就得對這些數據進行分析，以轉化成有用的信息，這些信息中，最值得廠商關注的還是客戶對價格變動的敏感性。第三步要根據這些數據和可信的分析結果，確定價格策略，并與最終用戶和經銷商進行溝通。最后，評估市場反應，監測并分析市場反饋。上述幾點，依照筆者經驗，能夠完全做到的還比較少，尤其是第四步。
下面與您分享以下案例：
1、調價的技巧
去年，金山公司率先在殺毒市場上大幅度降價。由此引發了一場轟轟烈烈的無硝煙戰爭——價格戰。價格戰也是一種競爭手段，并不是不可取，但企業的定價要適度。既要實現企業的目標，同時也要有助于市場的健康發展。軟件市場上的殺毒軟件品種繁多，但性能大同小異，因此殺毒軟件的需求是富于價格彈性的，即ED>1。廠商們調低價格，會使其總收益增加。但降價也要有限度，要考慮到成本和消費者的心理。
銷售量的增加不能以犧牲成本為代價，為了企業的長遠發展，為了擴大再生產，要在收回成本的基礎上，多增加利潤。金山和瑞星是殺毒軟件市場的“龍頭老大”，由于品牌效應，如果他們的產品定價低，消費者就會爭相購買，認為是“物美價廉”。但如果是一般的企業，為了與他們相抗衡，也定低價，就未必會得到消費者的認可。譚老師表示，消費者有可能會對便宜的商品產生逆反心理，會認為“便宜沒好貨”。因此，企業要根據自身情況，調整價格，選擇適合自己的定價。
2、漲價的技巧
漲是必然的，漲不漲價，歸根到底由不得發改委，因為如果企業因堅持不漲價而賠了錢，發改委是不管的。
在全面通貨膨脹的情況下，問題不是漲不漲，而是何時漲和如何漲。當然，漲價不是一出僅由企業表演的獨角戲，成功的漲價，實際上是企業與消費者、與同業對手博弈的結果，其中最主要的還是與競爭對手的博弈。通貨膨脹直接導致的是成本上升，即便如此，產品價格也由不得企業說漲就漲，隨意而為。企業應該將漲價視為一項戰略決策。通過漲價來達到什么樣的戰略目的和能夠達到什么樣的戰略目的，大企業與小企業的策略是不同的。不同規模的企業，其原料的采購規模、議價能力和庫存能力大不相同，抗漲價能力也就大不相同。大企業、大品牌抗價格波動的能力比較強，小企業的抗漲能力相當有限。小企業因此就應該率先漲價嗎？事實剛好相反。由于小企業、雜牌企業在市場上缺乏定價話語權，漲價對行業缺乏影響力，如果它們單方面漲價，就像與消費者為敵。從某種意義上說，漲價是大企業之間的角力。大企業力求肅清市場，借機擴張，小企業只能伺機行事，謀求生存。
同時，想靠降價來賺錢確實是件不容易的事。降價的訣竅是在顧客不注意的地方降低成本，采用偷梁換柱的方法保住利潤。香煙每盒20支裝，這是煙民們的常識，但是在上世紀80年代中后期，德國裝的美國“萬寶路”香煙卻是每盒只有19只。原來，經歷了數次通脹后，每盒售價4.2馬克的萬寶路已無利可圖，而隨其他香煙一樣上調價格，將會在喪失這一主流品牌的市場競爭力。萬寶路德國經銷商最后想出了“減支不漲價”的點子。經過計算，每包只要少裝一支香煙便有利可圖。
新裝萬寶路上市后，多數人對少一支煙并不在乎，而對它的“不漲價”一往情深，使萬寶路在德國市場上既暢銷又有盈利，打敗了許多競爭對手。加價與減支，看似只是一個分幣的兩面，但給消費者的心理影響卻有很大的不同。因為，常購買同一種商品的人，往往對價格比對數量更敏感。
3、降價的技巧
眾所周知，薄利多銷是一種占領市場，擴大市場占有率，以及推銷滯銷品普遍采用的策略。但是，也有許多降價卻帶來滯銷的情況，實行高價反倒帶來豐厚的利潤，這關鍵要看你是否摸透了顧客的消費心理。幾年前，一家服裝公司的男襯衫出口到美國，質量比美國產的好，但開始一直賣不出去。美國產的襯衫售價35美元，而中國的襯衫只賣30美元，他們認為初來乍到，低一點價格好賣。
結果適得其反，原來美國人穿襯衫的消費者主要是白領階層，是專門用來配西服穿的，如果穿襯衫比別人低5元，說明是二流貨，便會降低身價。譚老師認為，這個案例是因為商家摸透了美國人的對襯衫的高價位承受心理，把襯衫單價一率提高到38美元。由于質量過硬，買的人多了起來，很快成了暢銷貨。
4、降價不簡單
曾經有家藥店庫存了大量的某品牌感冒藥，但銷路卻不怎么好，藥店經理認為，該類產品同類替代性較強，可以通過降價來促進銷售，結果價格降得比附近藥店低了很多，反而賣得更少。一天，一個熟客又來買這個藥，吃驚地說：“你們怎么賣得這么便宜？是不是進貨渠道跟別人不一樣呀？”
經歷過這個事情之后，藥店經理終于也明白了一個道理，原來人們是懷疑我的產品質量，再不引起注意，可能不僅是影響這一個品種的銷量，對整個藥店都可能產生負面影響。經理后來特意設立了一個特價專柜并說明每個降價產品的降價原因。譚老師表示，這個事例告訴我們，每次降價都不能考慮得太簡單，應更多考慮消費者的想法，避免讓他們產生負面的想法。
總之，為產品定價是一個極其復雜的過程，要運用得當，還要活學活用——筆者送給各位決策人一句話：定價是一種戰術，也是一種戰略。
