是酒店不再產生銷售還是商業賄賂的震懾力使各品牌收斂？我想兩者兼而有之。以口子窖為代表的皖酒軍團在2006年的終端大戰中聲音漸微，在各地拓市受到的狙擊也使得他們不得不改變策略，將“獨木橋”改為“立交橋”，在產品、渠道、廣告策略方面進行了調整。酒店是分類的，A類店基本上是名酒以及地產高端酒的天下，一個新品牌就算花巨資購買進場權或者專場權除了一個形象展示作用外，實際銷售是非常可憐的，不說去A類店消費的顧客自主意識非常強，單是應酬的面子觀念也會促使他選擇名酒而不是你的新酒，所以就算是專場你也專不了名酒的場，至今為止，還沒有哪個酒店在跟自己的客源過不去，更何況是高端客源；B、C類店的中、低檔檔消費要好些，但也是競爭最為激烈的，還沒有哪個白酒品牌在目前的競爭環境下敢一口氣買斷一個城市所有的B類店專場權，既然做不到這點，影響力又如何體現出來？因此我們可以看到，各白酒品牌的終端大戰陷入了混戰的僵局，最后就是比拼企業的實力、財力和耐力，你有笑到這最后的“三力”嗎？
以筆者做白酒的經驗和實踐檢驗也可證明，2006年是我們在終端耗費的時間相對很少的年頭，曾經與我們在終端寸土必爭的幾大品牌在2006年都偃旗息鼓，大家和平共處、共生共榮，當然也有就此退出市場的，每個品牌都感覺到了，大家惡性競爭的最直接后果就是酒店得利，而我們最終想要爭奪的消費者反而利益受損。
2006年也出現了一些新現象，最為行業所關注的就是團購銷售以及品牌專賣店或者名煙名酒連鎖店的大量流行。這些渠道的興起分流了酒店很大一部分白酒銷售，尤其是高檔白酒的銷售和婚宴、會議餐等大宗酒類的銷售。甚至出現了專門伴著大酒店或生意火爆酒店開名煙名酒店的投資者。
行業里面自控終端嘗到甜頭的當屬五糧液的專賣店，在茅臺近兩年瘋狂賣斷貨后，茅臺的專賣店也名聲鵲起，富裕了很大一部分群體。而金六福在2006年推出了自己的直供終端“華致酒行”后，也是掏到了白酒的新金礦，創出了一條金六福特色的終端自控之路。那么，終端變革下的白酒營銷究竟該怎么做？2007年的白酒營銷究竟該如何創新？白酒的第三方渠道出現了嗎？
抓住消費者不改變
回顧白酒的營銷歷程我們就可以發現，任何階段的白酒營銷都是在圍繞著消費者做文章，而那些總是能夠滿足消費者需要的品牌才扎實生存并很滋潤地活下來了。當廣告營銷橫行的時候，消費者是跟著廣告走的，所以誰的廣告打得兇猛，誰的酒水就賣得好，那個時候的山東酒就是典型的例證，不要說他們膽子大，膽子只是一方面，最重要的是他們滿足了消費者對廣告的需求，贏得了消費者，所以他們紅極一時；當“盤中盤”橫掃酒類市場、屹立于行業潮頭時，他們同樣是抓住了消費者，只不過這種抓住是消費者由主動變被動，是一種強迫性接受、誘導性接受；眼下的團購營銷、自建終端渠道同樣還是為了消費者在做工作，滿足了消費者對真酒的需求、對良好服務的需求，順應了這個時代新的消費需求，是大環境下的需求。
消費者是在不斷改變的，營銷的根本目的就是不斷滿足消費者的潛在需求。消費者改變了，我們還躺在曾經的成功模式上固步自封當然會被消費者拋棄，從這個意義上說，以前的酒類營銷模式并不是過時了，而是消費需求發生了改變，營銷模式理應隨消費需求而改變。 2007年的消費者是一個什么樣的消費者？我們所攻打的區域市場其消費群體有些什么消費特性和消費需求？弄懂了這些問題再采取相應的營銷模式才能夠贏得營銷戰爭的勝利。
在2007年有一個趨勢是大家已經看到了的，那就是消費需求的多樣化。沒有哪個品牌能夠把市場一網打盡、把消費者一網打盡。紅火如超級女生也只是少部分人的愛好，賣斷貨的茅臺也占不到中國白酒市場份額的5%，誰又能說自己可以統令天下呢？既然這樣，我們就很有必要針對不同的消費人群量身打造營銷模式，最大限度在細分人群上面做足功夫，滿足目標消費群體的需求，贏取我們期望的市場和蛋糕。
創新賣酒模式
消費者的需求發生改變了，我們的營銷模式卻不變，這能夠贏得消費者的青睞嗎？答案是否定的。創新賣酒模式在目前的市場景況下得到了越來越多白酒品牌的認同，各品牌也在積極開創符合自身發展的賣酒模式。從白酒的發展趨勢來看，家電行業曾經上演的自建終端得到了不少廠家和品牌的青睞，尤其是白酒高檔品牌，越來越傾向于自建終端。我們曾經做了一個最簡單的測算，五糧液號稱擁有近1000家的專賣店，每個專賣店每年就算只賣300萬，一年下來就是30個億，這30個億的銷售可是完全控制在五糧液自己手上，你一兩個酒店或大賣場與五糧液去叫板說要拒賣能起到什么作用呢？五糧液根本就不會放在心上！何況這一塊直供的利潤更是各種經銷所不能比擬的。
與專賣店模式類似的就是高檔白酒的“團購營銷”、“后備箱營銷”，通過直接的消費者上門服務，找出一個城市里具消費導向的核心人群來啟動市場，贏得穩定的消費。團購營銷在中國酒類市場目前尚不是很規范，沾有許多“賄賂營銷”、“腐敗營銷”、“色情營銷”的陰影，但這些終究會大浪掏沙給掏掉，還團購營銷一遍潔凈的天空。從我們目前的專業運做來看，對手的一些不健康營銷手段正逐漸失去效果，客戶的大頭還是最終選擇了我們。
賣場賣酒正得到越來越多白酒品牌的關注和參與，對那些主打價格在20~30元/瓶的中價位白酒而言，這種趨勢越發明顯。賣場的高檔白酒基本上是茅、五、劍一統柜臺，但中、低價位白酒如果運做得好，一個賣場所產生的銷售甚至要高出一個生意火爆酒店銷售的好幾倍。但賣場賣酒也不是隨便什么品牌都能夠玩得起的，中、小品牌就不要盲目參與，貨物沉淀和資金沉淀是賣場賣酒著重需要考慮的問題。
促銷怎么做？
做白酒不做促銷簡直是不可想像的事，現在哪個行業不做促銷呢？促銷也是為了滿足消費者的需要，脫離這種主題的促銷當然是沒有效果的促銷了。
白酒促銷最根本的就是消費者促銷，要持續、恒久，指望一波促銷就撬開市場已經是好多年前的事情了。消費者需要培育、培育需要過程、過程又需要金錢來維持，白酒促銷就是檢驗企業財力的試金石。燒水不燒開這水終究不能叫沸水，做消費者的促銷也是這樣，要促到消費者產生依賴為止。
對不同渠道的促銷都是建立在消費者促銷有效的基礎之上，單純的渠道促銷只能呈一時之勇，銷量的整體爆發快感是體會不到的。
促銷還有一個最重要的環節就是對促銷的執行，執行到位的促銷才算是一次完整的促銷活動，我們很多促銷活動見不到成效壞就壞在促銷執行上。因此為了讓執行到位，我們有時寧可減少一兩波促銷活動也要把現有的促銷活動執行好了再開展。
多做品牌面的工作
農民賣蘋果、柑子都知道要樹品牌了，我們這些賣酒的還不知道樹立品牌的重要性這市場又怎么去做？2007年是品牌制勝年。名酒復蘇喊了幾年，我想2007年該是那些名酒扎扎實實收獲果實的年頭了。消費者的熱捧、名酒自身的營銷覺醒，消費能力的上移等無不顯示品牌在白酒營銷中的重要性。
品牌又是怎么打造出來的？這個問題恐怕寫一本書也不見得能夠完全解答清楚。我這里說三點：一是做品牌的“決心”。一開始就把產品當品牌做的白酒其最終結局要遠遠好過那些一開始就把產品當產品做的白酒，你樹立了這個“決心”，你做任何決策和營銷工作時才會自覺不自覺地把自己所做的事情與品牌看齊，這就直接決定了你看問題和事物的高度；二是對品牌的“規劃”。品牌不是瞎貓逮老鼠逮得住的，品牌是需要規劃的，規劃還要符合可行性。金六福的品牌打造就很有規劃性，不是那種左右搖擺的品牌，品牌定位、品牌運做、品牌需要表述的東西讓人一眼就能夠明白這是精心打造出來的，能夠得到消費者的最終認可。規劃做好了才能夠明白感覺到品牌的升值；三是明晰品牌的“定位”。很多品牌的定位總在不斷搖擺，今天給消費者展示的是偉人酒，明天又變成了冠軍酒，后天又成了祝福酒、喜慶酒，整個一頭霧水。這也怪不得，每年合作的策劃公司不同，而策劃公司又是最自我的群體，總覺得自己的創意是最棒的，別人的一概否定。但消費者能夠記住的東西太有限了，他沒有單獨去記住你一個品牌不同定位的義務和耐心；
上述三點只是筆者認為品牌塑造過程中比較重要的三點而已，別無他意。品牌面的工作做好了，渠道問題、進場費問題、消費者購買問題等就可以迎韌而解。
構建競爭的高度
一說到競爭大家就想到你死我活，這是極不健康的思想。我們說要構建和諧社會，把營銷當作戰爭看待那是上個世紀的事情了，美國打伊拉克雖然贏得了戰爭但也并沒有說就此把伊拉克從地球上抹掉啊。所以我們做市場、做品牌也是這樣，雖然有輸贏，但也并非就一定要致對手于死地才算安心。
沒有對手和競爭的營銷該是多么泛味啊！
構建競爭的高度就是讓我們明白做市場要站在行業的高度、品牌的高度、消費者的高度去看待與我們同城競技的競爭品牌。那些不符合市場需求的白酒品牌不需要我們去淘汰它，消費者和市場本身就會淘汰掉它；那些有市場潛力的品牌我們可以合作、可以競合、可以共贏去為消費者、為市場提供豐富多采的多樣化選擇。
所謂居高自遠。茅臺在與五糧液的競爭中并沒有因為自己一時的下風而自甘沉淪，而是銳意進取，向五糧液學習、向市場學習，茅臺終于再一次站在行業的塔尖，樹立了自己的國酒形象；五糧液的學習能力也很快，陳年五糧液的推出迅速帶動了五糧液普瓶產品的銷售，重新拉升了五糧液的形象，彰顯了自己“帶頭大哥”威嚴；水井坊和國窖1573一開始就把自己置于行業的品牌之顛，構建了大競爭概念，才在后來的競爭中先入為主，擠身高檔白酒第一陣營。
是否有競爭的高度能夠看出一個品牌到底能夠走多遠。而品牌的胸襟又決定了品牌擁有者自身的胸襟。
我們希望有更多的白酒品牌能夠建立自己的競爭高度，多一些學習、少一些自殺性低劣營銷述。
回歸理性，善待經銷商
圈經銷商的錢，惡意招商，逼迫經銷商壓貨，我們聽到、看到身邊太多這樣類似的故事版本。經銷商在向誰靠攏？經銷商誰都不靠攏，他們只向“誠信”靠攏！
真正幫助經銷商賣酒的品牌、做市場的品牌只會受到越來越多經銷商的追捧，有這么多經銷商追捧自己你還要去擔心招商的事嗎？還要去擔心回款的事嗎？筆者泡在白酒市場這么多年，從來都是勸經銷商少打款、少發貨、多周轉。我跟經銷商講得最多的一句話就是：你的貨賣不動可以找我，我可以退換，如果因為你備貨不及時賣斷了貨、沒有貨賣，你找我就沒有用了，因為我不能保證每一個經銷商都有足夠的貨物供應。但事實是經銷商常常找我多發一些貨給他，而不是因為酒賣不動找我。
對白酒行業來說，再怎么變革、怎么創新都離不開與經銷商的合作，社會的分工合作日趨精細，不可能還走回過去，什么事情全部由廠家自己搞掂吧。2007年的白酒營銷也是廠商合作出成果的年份，那些相互理解、相互配合的廠商定會在2007年結出碩果。
終端營銷一年三變，也催生出了許許多多其它各種各樣的營銷模式。面對白酒行業的變革和陣痛我們急需改變和不變的是什么呢？06年的白酒銷售是970.3個億，行業尚存1.8萬家生產廠家，前100家規模企業占據了行業銷售80%以上的市場份額。數字是枯燥的，透過這組數字我們或許又能夠發現些什么。
