有的公司使用了從下至上的方法，先設(shè)定崗位職責(zé)，然后設(shè)計(jì)績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓(xùn)，來進(jìn)行實(shí)施。相對(duì)而言，另外一些公司的起點(diǎn)要高一些，他們?cè)谠O(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，會(huì)從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實(shí)施的時(shí)候，往往由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而碰到很多實(shí)際的困難
績效評(píng)估毫無樂趣可言。相反，它往往令人感到十分懊惱，因?yàn)榻?jīng)理人的績效評(píng)估方式總是十分愚蠢，甚至把這一個(gè)對(duì)每個(gè)人來說都非常重要的一件事全都搞砸了。
因?yàn)榇蚬ぷ写蚬っ玫某晒?jīng)歷還可以看得到，這部分人的事例可以當(dāng)作“精神上的滿足”作為成功人士回到家鄉(xiāng)，當(dāng)時(shí)可以成為人們擺脫農(nóng)村身份的激勵(lì)因素，但時(shí)間過去了30年，過往的激勵(lì)因素（在農(nóng)村里，很難一個(gè)月賺到一千多元，而且還可以存下幾百元錢）
企業(yè)咨詢：我在一家大型的集團(tuán)型企業(yè)工作，一直負(fù)責(zé)人力資源方面的工作，雖然很繁忙，但是我卻得不到老板的認(rèn)可，老板經(jīng)常說“我看每個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)都不低，但就是沒看到公司績效的提升”。而部門經(jīng)理則抱怨說：“
集團(tuán)化企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)時(shí)，不能一上來是職位評(píng)估、薪酬設(shè)計(jì)、績效管理。如果沒有清晰的管控模式，明確的集團(tuán)與二級(jí)機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分，無論哪種方式的激勵(lì)機(jī)制，都會(huì)在集團(tuán)化管理紛繁復(fù)雜的問題中尋求不到最佳解決方法。唯有在理清集團(tuán)管控模式的基礎(chǔ)上，進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制建設(shè)
研究表明，人的潛能是巨大的，人們表現(xiàn)出來的現(xiàn)實(shí)能力僅占其能力的30%，還有70%的潛能未發(fā)揮出來。各級(jí)管理者的重要任務(wù)之一就是充分開發(fā)和利用人們的潛能，這也就是激勵(lì)。激勵(lì)是個(gè)體與環(huán)境相互作用的結(jié)果，是通
內(nèi)部一致性也稱為內(nèi)部公平，指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)，是指同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能的薪酬水平的結(jié)構(gòu)，主要關(guān)心薪酬水平等級(jí)、薪酬水平之間級(jí)差和決定級(jí)差的標(biāo)準(zhǔn)。為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，薪酬結(jié)構(gòu)必須在三個(gè)方面體現(xiàn)其作用：要支持工作流程
什么是薪資？或更專業(yè)地說，什么是薪酬？薪酬（Compensation）是指雇員作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。廣義上講，分為經(jīng)濟(jì)類、非經(jīng)濟(jì)類兩種。經(jīng)濟(jì)類是指員工的工資、津貼、獎(jiǎng)金等，非經(jīng)濟(jì)類是指員工獲得的成就感
在企業(yè)的不同發(fā)展階段，需要選擇不同的管理方式，這已經(jīng)是許多管理者心目中的共識(shí)。實(shí)際上，縱觀國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的成長史，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)都在或有意或無意的沿著這條路線發(fā)展。
在討論薪酬體系的時(shí)候，很多企業(yè)往往只重視薪資部分的內(nèi)容——基本工資、獎(jiǎng)金等內(nèi)容。而實(shí)際上薪酬結(jié)構(gòu)各個(gè)組成在人力資源管理中都能發(fā)揮其十分重要的作用，設(shè)計(jì)好福利體系往往也是能提高企業(yè)人力資源管理水平的重要環(huán)節(jié)之一。因此福利設(shè)計(jì)在薪酬設(shè)計(jì)七步法中發(fā)揮了十分重要
