在這種薪酬體系的激勵下，員工們所受到的激勵就是，不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業對優秀員工的一種最主要激勵方式。
然而，可悲的是，有相當多的員工在自己的主觀“努力”和企業的客觀“幫助”之下最終獲得晉升，但是同時也進入了一個對員工和企業來說都非常尷尬的“彼得高地”。管理學家勞倫斯·彼得再起1969年出版的《彼得原理》一書中，曾經發出這樣的警告，在企業和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦員工在低一級職位上干得很好，企業就將其提升到較高一級的職位上來，一直到將員工提升到一個他所不能勝任的職位上來之后，企業才會停止對一位員工的晉升。結果，本來這個人往下降一個職位等級，他可能是一個非常優秀的員工，但是他現在卻不得不呆在一個自己所不能勝任的但是級別卻較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業雙方來說無疑都沒有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，在有較大績效壓力的情況下往往會表現失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業。對企業來說，員工被不恰當地晉升到一個他們所不能勝任的職位上來，一方面使得它們得到了一個蹩腳的新的管理者，另一方面，它們同時又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工，因此，企業也是這種不恰當晉升的受害者。然而，遺憾的是，傳統的薪酬制度和對優秀員工進行獎勵的這種傳統晉升哲學卻使得這種狀況在我們的生活中屢見不鮮。
正因為如此，20世紀90年代以后，在國際企業界興起了一股改造傳統薪酬模式的浪潮。傳統的以官僚等級為特征的垂直型薪酬體系被水平型的寬帶薪酬體系所取代。許多企業將原來十幾甚至二十幾三十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的 薪酬管理 系統及操作流程。比如，IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個浮動范圍更大的薪酬等級。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%—300%（如同薪酬等級上的薪酬浮動范圍可能從1000元到2000元甚至3000元）——而在傳統薪酬結構中，同一職位等級上的薪酬浮動范圍通常只有40—50%。
在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被計劃 到低層次工作上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。因此，可以說，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵員工愛崗敬業的薪酬體系，它不鼓勵員工好高騖遠地去拼命向垂直晉升這條狹窄的道路上去擠。事實上，寬帶薪酬體系的一個潛在假設是，一位出色的大夫可能比一位剛上任的醫院院長對醫院的價值更高；一位技術非常熟練的技術工人對企業的貢獻并不亞于一位車間主任；一位頂級 銷售 員可能比一位銷售部長對企業的作用更重要，等等。因此，它不認為員工只有在企業內的行政級別越高，其薪酬水平才能越高：一位沒有任何行政頭銜的優秀醫生的薪酬可以超過院長；一位高級技術工人的薪酬可以超過車間主任；一位優秀銷售員的薪酬刻意超出銷售部長，如此等等。
與企業傳統的薪酬體系相比，寬帶薪酬體系具有以下幾個方面的特征和作用：
第一，寬帶薪酬體系支持扁平型組織結構。在傳統組織結構以及與之相配合的薪酬結構下，一個企業中有很多的級別，員工們也具有嚴格的等級觀念，一個來自基層的信息通過層層匯報、審批才能去到負責該信息處理的部門或人員那里。企業內部很容易出現層層拖拉，相互推卸責任的官僚作風，而寬帶薪酬結構可以說正是為配合扁平型組織結構而量身定做的，它的最大特點就是打破了傳統薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制。它有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的 企業文化 ，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。
第二，寬帶薪酬體系能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業中的身份（地位）變化而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現高級職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬，而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力就可以了。因此，盡管相對于傳統薪酬結構而言，寬帶薪酬體系為員工提供的升級機會減少了，但卻更有利于企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，將員工的注意力引導到公司著重強調的那些有價值的事情上去了（比如滿足客戶需要、重視成本有效性、以市場為導向、注重效率以及個人技能的提升等等）。
由于寬帶薪酬體系減少了薪酬等級數量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入到現在的同一薪酬等級當中，甚至上級監督者和他們的下屬也常常會被放到同一個薪酬寬帶當中，這樣，在對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力就小多了。不僅如此，如果企業的薪酬提升是與員工在不同職能領域或者不同職位上的工作能力聯系在一起的話，員工對橫向職位流動不僅不會拒絕，反而會積極地爭取這樣的機會。不僅如此，企業還因此而減少了過去因員工職位的細微變動而必須作的大量行政工作，如：職務稱呼變動、相應的薪酬調整、更新系統、調整社會保險投?；鶖怠⒏聶n案等等。
第四，寬帶薪酬體系能密切配合勞動力市場上的供求變化。寬帶型的薪酬結構是以市場為導向的，它使員工從注重內部公平轉向為更為注重個人發展以及自身在外部勞動力市場上的價值。在寬帶型的薪酬結構中，薪酬水平是以市場薪酬調查的數據以及企業的薪酬定位為基礎確定的，因此，薪酬水平的定期審查與調整將會使企業更能把握其在市場上的競爭力；同時有利于企業相應地做好薪酬成本的控制工作。假設2年前聘任一位會計主任的年薪為10萬元，由于該類人員的勞動力供給不斷增加，那么2年后該職位具競爭力的年薪可能會變成8萬元，在寬帶薪酬體系中是完全能夠配合這種變化，從而幫助企業有效控制成本的。當然，最為重要的可能是某些職位的薪酬因為市場原因出現突然大幅度提高時，企業可以在不破壞原有薪酬體系和框架范圍內適應這種變化，比如，前幾年我國的網絡泡沫導致IT行業的人才出現不正常競爭，市場薪酬水平大幅度上升的時候，寬帶薪酬體系就可以針對這些市場特點，相應提高這些人員的起薪就可以了，而用不著去調整整個企業的薪酬級別和結構，同時也不至于對企業內部的薪酬公平性造成太多的不良影響。
第五，寬帶薪酬體系有利于推動良好的工作績效。寬帶薪酬體系盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合來更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶薪酬體系中，上級對有穩定突出業績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統的薪酬體制下，直線管理人員即使是知道哪些員工的能力強，業績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜，因為那時的加薪主要是通過晉升來實現的，而晉升的機會和實踐卻不會那么靈活。此外，寬帶薪酬設計會鼓勵員工去進行跨職能的流動，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現，這對于企業迎接多變的外部市場環境的挑戰以及強化創新來說，無疑都是非常有利的。最后，寬帶薪酬結構不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步來幫助企業培育積極的團隊績效文化，而這對于企業整體業績的提升無疑是非常重要的一種力量。
