盡管如此， 2010年的預算很有可能還會繼續維持在較低的水平。因此，如何從可支配的有限資源中獲取最大的投資回報，是企業面臨的一大挑戰。
使投資回報最大化
雖然企業有很多降低人力成本的方法，但為了創造競爭優勢，企業需要將成本投入在那些能夠產生最大效益的領域和項目上。為此，企業必須首先對業務和員工類別進行細分，然后再決定投入的優先次序，以便最有效地利用資金。細分的困難在于建立一個客觀的、能夠支持業務目標并與業務本身的現實狀況、利潤增長潛力、外部環境以及員工期望相結合的決策依據。下面我們列舉了決策流程中可以考慮的各種不同因素。
資金投入——企業應當基于業務單元及其市場戰略對資金投入進行優先排序。如果企業有一項業務的利潤率相對較低，而另一項業務正在盈利并具有發展潛力，那么后者獲得的投入應該更大。
地域——企業還需要考慮地域對運營成本的影響以及是否能夠從當地獲得足夠的人才來推動公司業績。將公司搬到一個成本較低而且可以供應更多勞動力的地區是否能創造更高的成本效益？例如，與大連相比，上海的企業面臨更激烈的人才競爭，員工的加薪要求也更加強烈。
品牌價值——最后，企業還需要考慮自身的品牌價值，在員工 薪酬 的計劃 方面對品牌價值加以充分利用。對于一位擁有五年工作經驗的 市場 營銷 經理來說，知名企業所付的薪酬可能比一家新成立的企業所付的要少。
優化開支的具體做法
企業也需要考慮不同市場內的利潤潛力：
正在推出新產品、新服務或者正在進入一個新市場的企業，需招募具有專業技能的人才來推動業務。這樣可能會導致對成本的控制較弱，薪酬結構不完全合理。
企業已經在市場站穩腳跟之后，就需要努力拓展更多客戶，在推動企業快速發展的同時加強內部 管控 和處理薪酬結構不合理的問題。崗位職責的快速增加可能帶來能力和 薪酬管理 方面的問題。
在企業的產品或服務得到充分發展并且市場漸趨成熟之時，許多企業的增速將放緩。在這一階段，企業應當將重心更多地放在人才管理上，以確保擁有合適的人才來幫助企業取得成功。
當市場成熟之后，增加市場份額就成為企業進一步增長的唯一途徑，通常是通過產品和服務的商品化和降低成本等方式來實現。這可能會促使企業增加總成本用于員工獎勵，并促使企業調整激勵計劃。
產品需求或商品化的變化常會導致企業利潤率下降，因此，最大限度地提高效率和降低成本，以保持盈利就顯得十分關鍵。處于這種狀況中的公司需要加強總成本管理，并重視短期激勵。
看待這一問題的另一種方法是將企業員工進行如下分類：
價值驅動者——這些員工創造和實現企業價值。例如制藥公司中的 銷售 或研發團隊，這是 供應鏈 上創造最大價值的一環。
價值輔助者——這些員工的存在使價值驅動者得以高效地運作。例如，在擅長市場營銷的企業，生產團隊雖然不直接創造價值，但是缺少了生產團隊，價值驅動者們將難以創造和實現價值。企業的大部分員工通常都屬于此類。
曾經的價值貢獻者——這些員工曾經是價值驅動者或價值輔助者，但可能由于最近的組織變革而不再是了。這個群體對企業 績效 的直接影響可能較小，但是從企業凝聚力和 企業文化 的角度來看，其中也不乏有價值的成員。
將員工分成可管理的幾個類別之后，企業就可有針對性地制定不同的報酬方案，支持業績增長戰略，為企業帶來利潤。
包含薪酬、福利、工作和生活平衡、績效和認同，以及職業發展等五個主要元素的整體薪酬方案有助于企業吸引、激勵和保留關鍵人才。如果企業能夠針對每個員工群體的具體需求來提供選擇，員工將能夠更加靈活地選擇適合其個人需要的薪酬福利組合。這反過來又會提高員工對薪酬福利計劃的價值認知，提高員工敬業度，并鼓勵員工為企業承擔更多責任，作出更大貢獻。(作者為美世大中華區總裁)
