例如從 北京 飛上海，假設正常航程大約2個小時，坐Ａ航要飛２個半小時，B航就飛100分鐘。而且Ａ航經常取消航班，B航基本上不取消，甭管等到多晚，幾乎都可以飛。

 

　　  這是為什么呢？因為兩家航空公司對飛行員的考核指標不一樣。

 

　　  Ａ航是按照飛行員飛行時間的長短來考核，飛行時間越長 績效 就越高，所以其結果就是飛機越飛越慢；而B航則按飛行員的飛行里程數來考核，跟飛行時間無關，所以飛行員就盡可能飛快一些。還有，飛機艙門打開的時候算落地，是跟機場結算的，艙門一關就算起飛，是跟空管結算的。所以如遇天氣不好等原因，A航的飛機經常是艙門一關，在機場轉兩圈就回來了，乘客在飛機上坐半天，結果航班被取消。而Ｂ航絕不會這么做。為什么？Ａ航在機場轉兩小時算起飛，Ｂ航在機場轉10個小時飛行里程也是0公里。

 

　　  兩家航空公司的組織目標應該都是一樣的，都是安全順利到達目的地，說得冠冕堂皇一些就是客戶至上。但由于A航將飛行時間作為對飛行員的考核指標，導致飛行時間長、經常帶著乘客在機場轉圈，降低了客戶的滿意度，沒有實現客戶至上的組織目標；而B航是將飛行里程數作為考核指標，就不會出現這些問題，還在年度旅客調查中獲得過“中國地區最佳航空公司”稱號，充分體現了客戶至上。同樣的組織目標，卻由于考核指標的不同，產生了不同的組織績效。

 

　　  在很多企業的績效考核中，我們也經常會看到：企業絕大多數員工績效考核的分數都很高，甚至超出企業期望，但企業的整體績效并沒有得到有效改善，企業的組織目標并沒有實現。導致問題的根本原因是組織目標與考核脫節，形成了兩層皮。考核的初衷本來是促進實現組織目標，但很多企業并沒有把組織目標設計進考核體系，組織目標被懸在了空中，沒有轉化為員工行為。

 

　　  企業老總、高層管理人員往往對組織目標非常清楚，但中層管理者、 人力資源 部的人員不一定理解得很透徹，因此，當人力資源部和部門主管在制定考核目標時，也是就事論事，依據自己的理解，把手頭上的工作確立為目標，對企業的組織目標考慮的很少，這樣，很多時候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標相差甚遠。而絕大多數員工更不了解企業的組織目標是什么，總是把完成考核指標當做首要任務，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應該做正確的事情。

 

　　  績效考核指標的選擇一定要和企業的最終目標相一致，否則考核就沒有實際意義，還會對企業的最終目標產生相反的作用。仁達方略認為，人力資源部門在設計員工的績效考核指標時，首先要把公司的組織目標逐項逐級分解，做到人人有指標，事事有目標。以企業的經營利潤目標分解為例，該指標可以分解成 銷售 收入和銷售成本指標，銷售部承擔銷售收入指標，分解落實到每個銷售區域和銷售人員，而銷售成本指標則按組成內容分解為原料采購成本、生產加工成本、動力費用成本等，分別落實到采購部門、生產部門和輔助生產部門。其次，根據考核目的，對被考核者崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，以確定指標的各項要素。

 

　　  聯想集團將企業的組織目標貫徹到員工的考核中的做法就很值得借鑒。聯想每年都舉行公司戰略制定會議和分解會議，這是一個從高層到事業部，從事業部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果是，將公司的組織目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度，也就是讓員工明白公司的各項目標任務以及工作的重點和措施，同時讓職工明確崗位職責和崗位規范，按照規范來履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。

 

　　 還有，以服務而譽滿京城的“海底撈”,為了實現“把海底撈開到中國每一個角落”的目標，“海底撈”的創始人張勇不以利潤作為指標考核分店店長。他認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。考核利潤同“把海底撈開到中國每一個角落”的組織目標是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有這么出色的服務，沒有較高的客戶滿意度，就很難實現將企業做大的目標。

 

　　  考核的指標不同，導向不同，產生的組織績效就不同。要實現企業的組織目標，就要將員工的績效考核指標和企業的最終目標保持一致，讓組織目標深入貫徹到員工的工作規范中。