多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據索尼公布，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續兩天跌停。坦率地說，作為索尼的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發生“索尼沖擊”的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加?；叵肫饋?，索尼是長期內不知不覺地退化的。

　　索尼的輝煌時代與今天有什么區別呢？首先，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指我參與開發CD技術時期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“激情集團”接連不斷地開發出了具有獨創性的產品。

　　在剛剛進入公司時，我曾和井深進行激烈爭論。井深對新人并不是采取高壓態度，他尊重我的意見。為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心于研發工作。比我進公司更早，也受到井深影響的那些人，在井深退出第一線后的很長一段時間，仍以井深的作風影響著全公司。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。

　　今天的索尼職工好像沒有了自發的動機。為什么呢？我認為是因為實行了 績效 主義?？冃е髁x就是：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那么自發的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣的這種內在的意識就會受到抑制。

　　為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

　　因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。

　　因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。

　　但我想指出的是，不管是什么樣的企業，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

　　績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。

　　今天的索尼與井深時代的最大區別是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差別。當年創始人井深和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創造歷史。

　　今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的“體力”，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。

　　在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真有了新點子，那就背著上司把它搞出來。”也就是說，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自己，恐怕沒有人愿意背著上司干事情，那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到信任的意識，也就不會向新的更高的目標發起挑戰了。在過去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。

　　(以上精彩觀點摘自日本《文藝春秋》刊載的《績效主義毀了索尼》一文，作者為索尼公司前常務董事天外伺朗）