銷售 業(yè)績的考核方法，很大程度上可以決定一個企業(yè)的興衰。 

    “銷售”通常是決定一個企業(yè)興衰的關(guān)鍵要素，可謂成也“銷售”，敗也“銷售”。憑借一套適合中國市場特點、深諳企業(yè)發(fā)展規(guī)律的 銷售管理 策略和方法，很多企業(yè)得以“鯉魚跳龍門”，完成了從產(chǎn)品到市場的關(guān)鍵一跳，從而贏得了市場地位。研究華為的成功，我們可以發(fā)現(xiàn)：在其發(fā)展初期，正是因為有一支像狼一樣的銷售隊伍，才奠定了其在國內(nèi)市場上第一電信設備供應商的地位。 

    同樣，我們身邊也有因為跟不上企業(yè)的擴張速度，而將企業(yè)置身于巨大經(jīng)營風險，最終導致企業(yè)土崩瓦解的案例，問題可能同樣出在銷售管理環(huán)節(jié)。 

    銷售管理可謂是企業(yè)的命脈，而其核心手段則是業(yè)績考核。銷售業(yè)績的考核方法，很大程度上可以決定一個企業(yè)的興衰。 

    創(chuàng)業(yè)期：一切用“結(jié)果”說話 

    創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的產(chǎn)品剛剛推出，尚未打開市場。或者雖然已經(jīng)推出一段時間，卻銷路不暢。這一時期，企業(yè)的頭等大事就是解決“如何打開銷路”、“如何活下去”這類的問題。因此，銷售人員考核的目的就是要創(chuàng)造和保護銷售人員的“激情”、“沖勁”和“野性”，殺出一條“活”路。 

    目的決定內(nèi)容。這對企業(yè) 營銷 考核的內(nèi)容需要簡單、明確，結(jié)果導向，相應的指標在考核中需要占到90%以上的絕對權(quán)重，突出“成敗論英雄”。指標的制定宜粗不宜細，一方面在結(jié)果指標中，重“量”不重“利”，主要突出銷售額指標，不宜采用銷售毛利指標，或?qū)⑵錂?quán)重保持在較低水平；另一方面，一般不設二級指標，比如：銷售額指標下，不再針對客戶、區(qū)域或者產(chǎn)品進行細分。指標標準的制定也無需精確，只求范圍準確即可。 

    同時，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)不進行或者盡可能少進行行為考核，在遵紀守法的框架下，盡可能減少對銷售人員的行為束縛，鼓勵銷售人員“埋地雷、端炮樓”，促使銷售人員快速、靈活地把握市場機會，開拓、占領(lǐng)市場。同時，盡量避免對銷售人員的能力進行考核，尤其對產(chǎn)品專業(yè)技術(shù)性要求不高的行業(yè)；盡量避免進行銷售人員的資格認證，并盡可能地降低用人門檻。“不管黑貓還是白貓，抓住老鼠就是好貓”。 

    成長期：增加行為考核的比重 

    企業(yè)到了快速成長期，通常會面臨一些共同的問題。在推行考核的時候都是先拿銷售開刀，因為銷售人員的銷售結(jié)果最容易衡量：指標容易提取，標準容易確定，數(shù)據(jù)容易獲得。或者，發(fā)現(xiàn)很難管理銷售人員，這是因為銷售人員是最難控制的：違反公司價格政策、竄貨、不合理使用銷售費用、以給客戶回扣名義侵吞公司財產(chǎn)、向經(jīng)銷商索要錢財，以及隨意向客戶承諾，破壞公司形象等。類似的行為小則破壞組織文化，帶壞隊伍風氣，大則造成危機，危及組織生存。 

    這些問題，都是在企業(yè)快速增長期需要解決的。拼過了創(chuàng)業(yè)初期的最困難階段，企業(yè)迎來了快速發(fā)展期，產(chǎn)品已經(jīng)得到了消費者的認可，產(chǎn)品的銷路也已經(jīng)逐漸打開，銷售額以兩位數(shù)以上的速度增長，企業(yè)的頭等大事已經(jīng)由“如何活下去”讓位給“如何讓高速行駛的企業(yè)不翻車了”。 

    這時，創(chuàng)業(yè)初期那種強調(diào)激情和沖勁，鼓勵游擊隊戰(zhàn)法，以單純結(jié)果為導向的 績效 考核已經(jīng)不能適應企業(yè)高速發(fā)展的需要了，反而暴露出太多的問題：以“小、快、靈”為特點的游擊戰(zhàn)法，干擾了公司銷售策略的執(zhí)行，破壞了公司統(tǒng)一的價格政策、產(chǎn)品政策和財務制度的貫徹，團隊利益、個人利益侵蝕組織利益，局部利益侵蝕全局利益。銷售人員把持重要的客戶信息資源，使企業(yè)面臨客戶資源流失的風險等等。 

    因此，企業(yè)這個時期的營銷考核目的應轉(zhuǎn)為：在保證銷售業(yè)績高速增長的前提下，加強收益管理，實施管理控制，強化隊伍的紀律性，推進銷售隊伍由游擊隊向正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變。考核內(nèi)容也相應的由結(jié)果導向，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)果為主、強化行為的考核方法。 

    通常，行為考核的權(quán)重最好設置在40%到20%之間，結(jié)果在60%到80%之間。結(jié)果和行為之間所占數(shù)量的比例關(guān)系主要取決于銷售隊伍存在問題的嚴重性和正規(guī)化管理的緊迫性。對于結(jié)果性指標來說，重點將由重“量”不重“利”轉(zhuǎn)移到既要重“利”又要重“量”上面來。同時，組織還要通過對銷售工作日記的跟蹤，對客戶拜訪次數(shù)、銷售成功率進行考核，關(guān)注銷售效率和過程。 

    在快速成長期，銷售人員的行為指標主要由五部分組成：1.對公司銷售業(yè)務流程和管理流程的遵守，考核銷售人員是否按照組織既定的程序和步驟辦事；2.是否遵守公司區(qū)域、價格等銷售政策，嚴防竄貨、隨意調(diào)整價格的現(xiàn)象發(fā)生；3.遵守公司信息、財務等管理制度，考核是否按照管理制度的規(guī)定及時、準確和全面上報各種要求的客戶和財務信息，是否及時收集和反饋客戶的需求信息；4.銷售紀律考核，主要考核在銷售過程中是否有侵害公司利益、破壞公司形象的行為；5.日常銷售管理考核，是否按時參加組織會議、學習 ，是否服從直線上級的領(lǐng)導。 

    事實證明：平均用力、面面俱到的考核效果還是遜色于有重點、有層次的考核方式。因此，在銷售人員行為考核當中，應該以問題為導向、以當期管理重點為導向，將行為指標劃分為兩類，一類是當期考核指標，即關(guān)鍵行為指標(KBI)，重點關(guān)注，另一類為監(jiān)控指標。做到突出重點，穩(wěn)扎穩(wěn)打，考核一個解決一個，解決一個監(jiān)控一個，將銷售人員的行為考核結(jié)果和績效工資、職位晉升緊密掛鉤。 

    成熟期：追求能力提升的考核 

    隨著組織的發(fā)展和市場的成熟，企業(yè)高層和銷售管理人士越來越深刻地認識到：機會導向、關(guān)系銷售、沖量致勝這些法寶，其效果開始變得越來越有限，而品牌拉動、銷售戰(zhàn)略和策略致勝，越來越成為銷售業(yè)績提升的主要驅(qū)動因素。組織整體銷售能力的高低，對銷售業(yè)績的影響也越來越大。能力的提升狀況，成為影響組織銷售業(yè)績長期、持續(xù)成長的重要因素。 

    在市場結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，管理者尤其關(guān)注以下問題：如何保證公司的總體銷售策略落地為銷售人員的日常銷售活動？如何使銷售人員成長得更快？如何更有效提升銷售人員的銷售能力？如何避免明星銷售人才的流失？等等。 

    判斷企業(yè)是否從快速發(fā)展期進入到成熟期，首先考慮的因素是企業(yè)的 經(jīng)營管理 狀況，包括：市場占有率、品牌知名度和忠誠度、內(nèi)部管理制度等方面。此外，企業(yè)所處行業(yè)的特點和成熟度，也是一個非常重要的考量標準。一些壟斷行業(yè)、非市場因素主導的行業(yè)，行業(yè)的不成熟也使身處其中的企業(yè)進入成熟期的過程相對滯后。 

    對于有幸由快速成長期步入成熟期的企業(yè)來說，企業(yè)的管理視野也將會變得長遠，所關(guān)注的問題也將從“如何在高速行駛下確保不翻車”，轉(zhuǎn)移到“如何讓列車跑得更遠”。 

    相應地，銷售考核的重點也轉(zhuǎn)移到如何提升銷售人員對銷售戰(zhàn)略和策略的執(zhí)行能力、如何實現(xiàn)銷售能力的持續(xù)提升，以及如何留住優(yōu)秀的銷售人員這些關(guān)鍵問題上。這一時期，銷售考核的內(nèi)容，重點應放在保證策略落地，實現(xiàn)能力提升。 

    因此，在這一時期，考核內(nèi)容中結(jié)果性指標所占權(quán)重將會降低，能力考核的權(quán)重將會增加。對于結(jié)果性指標來說，現(xiàn)在到了應該體現(xiàn)銷售戰(zhàn)略和策略、開始精耕細作的時候了。創(chuàng)業(yè)初期結(jié)果性指標側(cè)重“量”、快速發(fā)展期側(cè)重“利潤”，到了成熟期，結(jié)果性指標將重點突出精細化和結(jié)構(gòu)化。 

    能力考核的兩種模式 

    對能力的考核，一般來說有兩種模式：一種是基于職位管理體系的能力考核；一種是基于能力管理體系的能力考核。 

    基于職位管理體系的能力考核是目前國內(nèi)使用最為廣泛的一種能力考核方式。這種考核方式是在業(yè)績考核中加入了能力考核的內(nèi)容和指標。它的假設是：高績效應該包括兩方面，一是好的結(jié)果，一是高的能力。能力考核的內(nèi)容可以包括兩個部分：一部分是銷售效率指標，通常是一些量化的指標。另一部分是能力評價。能力的考核方法一般運用關(guān)鍵事件或成功實踐記錄等方法，用銷售過程當中的事實來測量銷售人員的實際能力水平。一般來說，能力的考核偏向定性和評價，而銷售結(jié)果的考核偏向定量和客觀。根據(jù)考核中“定量優(yōu)先”的原則，結(jié)果性指標在考核中的權(quán)重要高于能力考核內(nèi)容的權(quán)重。 

    基于職位管理體系的能力考核的優(yōu)點是：1.和銷售結(jié)果聯(lián)系緊密，更突出基于“結(jié)果”的能力，可以避免陷入“為能力而能力”的務虛陷阱。2.開發(fā)成本低，使用簡單、方便。 

    基于能力管理體系的能力考核，國內(nèi)企業(yè)還很少使用，屬于比較前沿的方法和工具。它一般需要先開發(fā)銷售人員的任職資格等級，然后通過對銷售人員銷售能力水平的測評、銷售知識掌握程度的認證，以及銷售業(yè)績和經(jīng)驗的考評，來確定員工的任職資格等級。而任職資格等級同基于能力的 薪酬 體系直接掛鉤。 

    基于能力管理體系的能力考核的優(yōu)點是：1.基于能力的任職資格等級體系，為銷售人員開發(fā)了獨立的“官道”，有利于穩(wěn)定優(yōu)秀銷售員隊伍，降低流失率；2.任職資格的能力要項是結(jié)構(gòu)化的等級體系，有利于實施有針對性的企業(yè)學習 和自我提升，實現(xiàn)對銷售人員能力提高的牽引。 

    基于能力體系的銷售人員能力考核在專業(yè)技術(shù)性上要求較高，所以在具體操作時必須處理好一些關(guān)鍵點：1.必須堅持一條基本原則：判定一個銷售人員銷售能力的前提條件，首先是業(yè)績。一個銷售業(yè)績好的員工未必銷售能力強，但是一個銷售能力強的員工銷售業(yè)績一定好。2.能力要項需要借助關(guān)鍵事件來進行描述，否則不容易清晰界定能力的程度差別。3.對行業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)等銷售知識掌握等級的評定時，要通過嚴格、科學的書面考試。專家組對銷售人員能力的測評，要盡可能以銷售過程中的關(guān)鍵行為作為依據(jù)，避免定性評價和主觀判斷。 

    事實上，快速發(fā)展期和成熟期并沒有絕對的界限，什么時候以結(jié)果為導向，什么時候需要以結(jié)果為主同時強化行為，什么時候又需要以能力為導向，突出精細化，這些問題并沒有惟一明確答案。正如杜拉克大師所言：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果。”