1、推動績效管理工作的目的：每一次在進行績效管理的輔導工作時，都會發(fā)現(xiàn)有部門級主管甚至一些主管領導將績效管理工作當作了一種應付上級檢查的事情。他們或者在制定下屬的工作任務時表現(xiàn)出隨意性，或者在評價等級或打分時，表現(xiàn)出權利的意識。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象肯定有多種原因，但有一點要讓管理者明白，績效管理工作的推動，不是為了尋找責任，不是為了應付上面的工作，而是為了幫助管理者提高管理水平，并在過程中幫助員工提升能力與經(jīng)驗，從而最終實現(xiàn)部門及企業(yè)的目標，同時也是檢驗在實施績效管理的過程中遇到的困難，以及如何推動這項工作。通過不斷的推動以及管理人員自身的不斷實踐，能夠逐步認識到績效管理是管理者本人管理業(yè)務與管理人員的一項有力工具。
2、關于計劃的制定：該集團的考核頻率為每年四次，分季度進行。全年的計劃制定后，需要將其在每個季度中體現(xiàn)。在制定每個季度的計劃時，該集團的管理人員在權重方面過于僵化，事實上，權重需要靈活對待，可根據(jù)考核需要通過權重進行調(diào)整，提高重點考核方面的權重。如第一季度為某位員工設定了生產(chǎn)產(chǎn)值與產(chǎn)品合格率兩個指標，第一季度的考核中，發(fā)現(xiàn)該員工的生產(chǎn)產(chǎn)值的指標超額完成，而合格率卻比較糟糕，那么在給該員工制定第二季度的工作任務時，則可將合格率的比重大幅調(diào)高，讓其重點關注該指標。另外，在對不同職位不同人員制定相同的工作目標時，也要考慮其承擔責任的大小而靈活設置不同的標準。例如，同樣是品質(zhì)管理工程師，盡管考核的都是產(chǎn)品檢驗質(zhì)量指標，但因為其經(jīng)驗以及素質(zhì)的不同，則需要設置不同的權重。崗位是因為有事才去設立，因事設崗，同一崗位應是同一考核標準，差異體現(xiàn)在個體的素質(zhì)上。通過這點也能看出來，績效管理實職也是對員工技能的培養(yǎng)。
當然，為員工制定的季度目標要有一定的挑戰(zhàn)性，這樣做一是為員工的發(fā)展著想，二是加大考評時的打分余地。如果季度目標制定得沒有挑戰(zhàn)性也沒有針對性，員工比較容易完成，則考核結果的分布可能就會比較窄，從而不利于考核結果的應用。從制定計劃的挑戰(zhàn)性和針對性來看，也對制定計劃的管理者提出了很高的要求。
3、關于硬指標和軟指標：這里所提到的硬指標，通常是指靠數(shù)據(jù)說話的指標，硬指標的考核簡單好用，都是自己平時做的事情，但是軟指標往往更重要。更多的時候，軟指標指能力和態(tài)度，而硬指標的結果需要能力和態(tài)度支撐，所以，考核軟指標，也是為考核硬指標服務的。但是，在能力和態(tài)度沒有解決之前，硬指標的考核一定是空中閣樓，最終會走向形式。所以，軟指標較之硬指標在考核及制定方面都要難很多，而這恰恰最能反映管理者的管理水平。所以，軟指標的制定不是可有可無的因素，而是必須做的工作，是對具有考核權的管理人員的一個強制性的要求。而且要長期堅持不懈的做，這是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個重要方面。就個人而言，正如哈佛大學心理學系已故教授麥克米蘭所說的那樣：學校里的學分、證書和知識與未來工作績效的好壞沒有必然關系，決定一個人成功與否的關鍵是內(nèi)在的價值觀、社會形象和深層次的動機，也既是冰山下面的較難以看見的部分。
4、關于考核比例的問題：對于初期進行績效考核工作的企業(yè)來說，考核的比例必須強制分配，否則就會造成絕大多數(shù)的員工的考核都會處在優(yōu)秀或者良好的區(qū)域，而無法找出績效不好的人。事實上，由于大多數(shù)人的績效都是良好以上，所以，也無法通過考核找到優(yōu)秀的人，這樣，考核的工作最終會陷入形式。考核比例的分配，可以在企業(yè)的不同階段設置不同的比例。初次進行考核工作時，比例可以靈活對待，不一定要追求絕對的比例，但也要體現(xiàn)出每一個等級段的人數(shù)。隨著考核工作的逐步推進和完善，可以逐步的將比例固定下來。
5、績效考核工具的使用：在每次進行推動績效管理工作的會議上，都會有管理者提到表格很繁瑣，需要填寫很多的內(nèi)容。由于以前該企業(yè)一直做的是人事考核的工作，90％以上的工作都由人事部包辦，所以存在這樣的思想也是可以理解的。在對工具選擇的時候，由于是初次做這樣的工作，存在繁瑣的感覺，這是很正常的，但是要堅持做這樣的工作。特別是關鍵行為這樣的考核，更是管理者需要做的工作。幫助員工提升他們的技能是管理者的責任和義務。績效考核的形式可以有很多種，過去該企業(yè)采用的是責任制，現(xiàn)在則采用雙軌制。事實上，責任制的內(nèi)容最終要落實到每個季度。在企業(yè)的內(nèi)部管理逐漸走向規(guī)范，而管理者的實踐管理能力也逐步得到提升后，考核工具的選擇肯定會出現(xiàn)分化，但在企業(yè)初期進行績效管理的推動工作中，建議統(tǒng)一的工具，不能個性化。這個時間，對于一個管理不夠規(guī)范的企業(yè)，至少需要兩到三年的時間。
6、考核結果的改動和平衡問題：該企業(yè)目前實行的是二級考核制度，即一級考核完成后需要商議級主管進行復核。在一級考評已完成并上交而二級考評或公司級平衡未反饋至一級主管時，如果發(fā)現(xiàn)考評中有遺漏之處，一級主管可以對一級考評的結果進行改動，但這需要一級主管與二級主管先行討論后再改動。即是說，在考核結果還沒有和員工見面之前，結果都是可以更改的。二級考評基本上同意一級考評的結果，除非是某些比較特殊的情況，如A級和D級。但實際的情況是，由于實行二級考核制，需要上級主管充分授權，而短時間內(nèi)管理者的管理理念還不可能一步到位，所以，在一季度的考核中，出現(xiàn)了上級主管直接更改一級考核結果卻沒有和一級主管進行商議的情況。對于這種情形，則需要對管理人員進行管理技能的培訓，以改變其思想觀念。
考評對象在8人以上的部門，需要對其考評結果進行有比例限制的平衡，原則上，每一個部門主管在考評時都應該考慮到平衡問題，如果因人數(shù)或者其他特殊的原因而確實不能平衡的，需要在分管領導以及公司層面進行平衡。平衡的過程其實也是二級主管具體了解部門內(nèi)各員工工作動向的過程，因為績效管理強調(diào)領導對下屬的放權。
7、考核等級問題：在該集團下屬的幾個公司所進行的一級考評中，被考評人員的結果大多數(shù)集中在A和B這兩個檔次，盡管制度要求進行比例的限制，但并沒有體現(xiàn)出這樣的限制，出現(xiàn)這種情況的主要原因是1）如果考核過程是公正和正常的，出現(xiàn)AB過于集中的情況，則反映了管理者對下屬制定的計劃過于松散，對員工制定的工作任務沒有挑戰(zhàn)性。
2）考核人員平時沒有進行相應的數(shù)據(jù)收集和關鍵行為的記錄，由于自身的管理工作沒有做到位，以至于在管理的權威性方面出現(xiàn)問題，最終用你好我好他好大家好的局面進行收場，應付考核工作。
對于考核結果不能成正太分布的現(xiàn)象，一定要通過制度來進行限制。如果制度不能很好的執(zhí)行，則需要公司的高層進行干預，要求考核結果進行強制性比例分配。
8、責任制與績效管理：該集團過去執(zhí)行的是責任制，現(xiàn)在推行績效管理工作的過程中，一些管理者的思想觀念改變不過來，執(zhí)行中仍然報著老的方法不變。事實上，責任制是績效管理中的一個方面，兩者從本質(zhì)上是一回事，而不是兩個不同的工作。目前我們推行的績效管理工作是基于KPI的系統(tǒng)化的考核體系，更加完善，而且具有重點性，不是大而全。責任制的內(nèi)容最終也要通過目前的考核方式體現(xiàn)出來。
9、績效管理的責任：需要統(tǒng)一認識的是：績效管理并不僅僅是人力資源部的工作，而應該是所有負責管理職責人員的工作，其四個方面即計劃、輔導、考核、反饋等都是各業(yè)務經(jīng)理本身要做的管理工作。可以說，績效管理的工作，其主體責任是業(yè)務部門的管理者，而不是人力資源部。人力資源部的責任更多的體現(xiàn)在對管理者進行績效管理的培訓、組織、分析整理與等級平衡、結果應用的建議等方面。
10、溝通與反饋方面：根據(jù)企業(yè)的實際情況，在進行績效反饋的溝通過程中，應盡可能使用溝通表，做好記錄。同時，在溝通時應注意，在沒有足夠的把握可以兌現(xiàn)你的許諾時最好不要輕易許諾，以免因不能實現(xiàn)許諾而影響威信。