課程開始，廖建橋教授用三個案例引出績效考核在企業的實際運用效果，引發學員的思考和討論。其中有一個案例是“績效考核毀了索尼”，索尼常務董事在管理中發現以下三個問題：績效考核削弱員工內部動機、影響團隊合作、破壞上下級之間的關系。廖建橋教授針對這三個問題進行了逐一分析，他指出90%的員工的工作實際上是出于外部動機而不是內部動機；是否影響團隊合作取決于考察方法，在績效考核中加入團隊協作即有利于團隊合作；討價還價屬于員工爭取自己的權益，績效考核是為了在管理上錦上添花，是對管理的補充，不能以考代管。
接著，廖建橋教授從以下七個方面闡述了績效考核的作用，分別是：重要的管理工具、效率更高、獎勵的依據、晉升的參考、淘汰的依據、導向作用、個人發展。在所有的管理工具中，目標設定對業績的促進排在第一位，有關研究表明，明確的目標可以使團隊擁有更強的動力、行為更加執著，對增強團隊創新能力促使團隊成員不斷找到新的方法有非常大的幫助。獎勵的依據方面，國內基本工資體現社會制度特征，低而平均，獎金體現市場競爭的結果，高而不平。晉升看能力，獎勵看業績。而業績是人和環境互動的結果，只能做一個參考。人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得很好，因此考核就起到了導向的作用——“考核什么就得到什么。” 廖建橋教授指出一個好的績效考核體系，既要能反映員工過去表現的好壞，以便作為獎勵和晉升的依據（秋后算賬），更重要的應該是能提高未來的業績（指點迷津），前者稱為評估式績效考核，后者被稱之為發展考核。中國目前企業內的考核太偏重于評估式考核，忽略了發展型考核。
“績效考核存在的問題和它的作用幾乎是一樣的”廖建橋教授說道。首先是很難找到合適的定量考核指標，原因有以下三個方面：1.有些部門或崗位很難找到可量化的指標，2.企業是一個多目標的組織，不同的目標如何取舍，3.不同的量化指標很難橫向比較；目標到底該定多高，實際考核中，目標的標準很難定義，標準的標準沒有標準；環境的影響，績效是人與環境互動互交的結果，在實際考核中，不能忽略環境對于績效的影響，如何把環境的影響與個人的努力分開，同時把環境變化獎給被考核者是否公平等都是需要我們考慮的問題。打分中的主觀偏差，在打分中可能會存在以下幾個問題：找不到客觀指標就采用打分的方法，打分有很大的主觀性和誤差，打分中常見的誤差（包括趨中效應、近因效應、暈輪效應、對比效應、定型效應、區分度低）；績效考核中的“政治性”也不能忽略，如打擊報復行為、共謀行為、老好人思想等；以及一般人總是過高地估計自己；員工反感，員工是追求自由的、績效考核讓人不自由、員工對績效考核天生是反感的。
在績效考核中還應遵守以下五個原則：公平原則，公平原則主要是結果公平、程序公平和互動公平；SMART原則，標準必須是明確的，表示考核指標應該明確無誤；可測量的，表示考核指標要能量化；可達到的，表示考核難度要適當；相關的，表示考核內容應該與崗位職責相關；有時間限制的，表示要設定達到目標的時間。定量與定性結合原則；成本原則，考核本身是不帶來經濟效益，但是會增加成本，因此在設計任何考核體系時，必須要考慮的一個問題是：這樣做績效考核會不會得不償失。中國目前許多企業的績效考核是違反了這一個原則的，表現在：考核的周期太短，考核指標太多，參加考核的人太多，收集和處理數據花時間太多。評估與發展兼顧原則，不能過于偏重評估式考核。遵循這些原則，考核就會有改進。
廖建橋教授闡述了在績效考核中切實可行的方法，第一種是目標考核法。廖建橋教授分析了目標考核法的優缺點，優點是公司的總目標有保證，考核比較有說服力，一旦目標定出，考核比較容易，目標考核使企業的管理重心前移，與之對應的缺點是短期行為、只重結果，不重過程；只管考核內目標，不管考核外目標（KPI找到關鍵業績指標）、數字游戲。對應缺點廖建橋教授也提出了解決方法，為了避免短期行為，可以與公司戰略結合、采用平衡記分卡、選取合理的考核指標、設定合理的考核周期；只重結果，不重過程屬于概念錯誤，過程也可以是我們的目標，也可以采用SMART原則進行考核；只管考核內目標，不管考核外目標是需要找到KPI也就是關鍵業績指標；數字游戲原因在于考核的數據應該客觀公平。目標考核方法：單指標單目標、單指標多目標、多指標單目標、多指標多目標。如何確定各部門的考核指標，首先確定各部門的職責，還要思考怎樣才能評價職責的履行：尋找目標的四個維度：QQCT 法（質量、數量、成本、時限）；目標應該定得多高。優秀目標（目標）：只有10-15%的可能性能完成的目標，正常目標（要求）：有50%的可能性能完成的目標，及格目標（標準）：90%的可能性能夠達到的目標。廖建橋教授指出在采用一個目標時，建議采用正常目標，外加獎罰條件；在采用兩個目標時，建議采用優秀目標和正常目標；只有在淘汰人的時候用及格目標。排除環境的影響。縱向法、產品生命周期法（引入期：過程考核、試用考核、短周期考核，成長期：大幅度提高考核目標，成熟期：按正常速度設置考核目標，衰退期：目標不僅不應該增加，而且應該降低、圖示法、橫向法、標桿法、因素分析法）。
另一種考核方法：行為考核法。打分法的優點：把定性的變成定量的，可以比較性質不同的事情或人，打分適用于所有工作，沒有辦法就采用打分法。缺點：打分是一種主觀方法，人主觀的數字估計并不準確，打分存在一系列問題。關于指標的采用，研究表明最終結果單指標好，但多指標更有說服力。分項打分時，5分制比100分制好，同時，打分時還會出現寬大效應，如兩個部門，一個部門的人得分為90，92，94；另一個部門為：70，70，75，80，80。這個時候可以采取以下措施：先折級，再合并正態分布法：把不同部門的數據調整為均值和均方相同的數據，連帶法：按部門考核的業績調整打分。此外，廖建橋教授還講解了標桿法、因素分析法、強制分布法、例外事件法以及績效管理各環節操作要點。
