而與HR考核相關的有存貨周轉率、應收賬款周轉率、應付賬款周轉率和固定資產賬款周轉率等KPI指標，如下圖所示：

　　1、應收賬款周轉率＝銷售收入÷平均應收賬款；

　　應收賬款天數＝360÷應收賬款周轉率。這個KPI指標是對銷售人員考核用的。銷售收入一般可分成現金與信用收入（即發貨與收款時間不一）兩種方式，例如企業根據客戶回款速度給予30天的信用政策，而實際的應收賬款時間是40天，則說明銷售部門該項考核不合格，即在客戶的應收賬款到期時沒有進行有效的催收，導致客戶推遲10天付款給企業。有了這個KPI指標后，企業會要求銷售人員分析客戶的付款信用，對預計超過信用期限的應收賬款作壞賬分析；也同時會要求接受客戶的承兌匯票（最長不超過6個月）期限控制在3個月內，減少客戶占用企業的資金。

　　從總體上來說，承兌匯票比應收賬款安全，畢竟前者有銀行的信用做擔保。因此，應收賬款指標是針對客戶而設定的。　

　　在實操中，對銷售人員的KPI考核，較常用的是應收賬款周轉天數這個指標，即DSO（Days Sales Outstanding），貨發出后到收到款的時間。

　　2、應付賬款周轉率＝銷售成本÷平均應付賬款；

　　應付賬款天數＝360÷應付賬款周轉率。這個KPI指標是對采購人員考核用的。對于這個KPI指標而言，HR要注意的是分子是銷售成本，而不是銷售收入。如何理解呢？首先，應付賬款通常是由于原材料采購而引起的；而銷售成本包含原材料、一線工人工資和生產費用（“料、工、費”）。其次，銷售成本是按照權責發生制和配比原則來確認的，即只有銷售出去的產品才會產生收入和成本，而應付賬款所對應的原材料可能處于存貨或在產品階段，未進入銷售環節。因此，該指標是針對供應商而設定的。

　　在實踐中，我們把對采購人員的KPI指標從應付賬款天數調整為：一年的存貨采購流量÷平均應付賬款，這個指標會很清晰地反映企業對供應商的應付賬款周期。但是為了行業核算統一口徑，還是采取應付賬款周轉率（天數）這個KPI指標，企業可以把“一年的存貨采購流量÷平均應付賬款”項目在管理會計中列出，以便于企業老板的數據分析及決策。

　　3、存貨周轉率＝銷售成本÷平均存貨；

　　存貨周轉天數＝360÷存貨周轉率。這個KPI指標有點復雜，存貨主要包括原材料、半成品和產成品（商品），它們分別對應采購部門、生產部門和銷售部門。因此，存貨周轉率（天數）是一個復合型KPI指標，是跨部門的KPI指標。

　　我認為存貨周轉率（天數）是為數不多的能把企業的“產、供、銷”鏈結起來的KPI指標。而產供銷之間的沖突也是老板最頭疼的問題，其原因很有可能是企業僅用存貨周轉率（天數）去考核其中一個部門，而其他兩個部門卻沒有這個KPI指標的設定，這樣KPI指標之間缺乏邏輯性，不能形成類似PDCA的循環。例如企業對HR部門的考核有一個重要的KPI指標是核心員工的流失率，但是這個KPI指標同樣也是跨部門的，假如企業不對生產部門考核這個指標的話，生產部經理才不會關注員工的流失率問題。其實一線核心員工的離職很多時候是與部門經理直接相關的，否則生產部經理就會把一線員工的離職問題轉嫁到HR部門，結果是HR部門整天招人、吃力不討好。

　　我發現，周轉率公式有三個特點：

　　（1）分子為利潤表的科目，分母為資產負債表的科目，它們又分別代表資源的投入（資產負債表）與產出（利潤表）之間的關系。因此，周轉率作為KPI指標，是符合投資回報率思路的，也是老板的思路。　

　　（2）分母的資產負債表科目為何都有“平均”兩個字呢？因為資產負債表是“存量”報表，代表一個時間點的數據；而利潤表是“流量”報表，代表一定時間段的數據。通俗地說，用一段時間來除以某個點的時間是不符合邏輯的。因此，財務采用了“平均”的概念。

　　（3）周轉率與周轉天數這兩個指標是可以互換的。例如存貨周轉率為12次，意味著存貨的周轉天數是30天（360÷12）。同理，應收賬款周轉率、應付賬款周轉率也如此。