績效 計劃是企業 績效管理 的第一步。在這個階段，公司高層、各部門負責人、 人力資源 部門和員工共同負責績效目標計劃的制定。從開始計劃到計劃落地，溝通的作用至關重要。
績效計劃是企業績效管理的第一步。在這個階段，公司高層、各部門負責人、人力資源部門和員工共同負責績效目標計劃的制定。各方需要就考核目標、評價內容、考核主體、考核對象等內容達成共識和一致意見，其中的過程比較繁復的。從開始計劃到計劃落地，溝通的作用至關重要。主要體現在以下幾個方面：
一、糾正偏差
公司的經營班子掌握的信息一般來說更多地偏向于外面因素和宏觀環境，從戰略層面、財務層面和市場層面考慮的因素更多一些。而分廠經理更多地關注 現場管理 和實際運行中存在的困難和問題。事業部總經理則處于相對綜合的信息流層面。各方只從自己的角度看問題，指標的設立會產生很大的偏差。如果只由高層班子定指標，會出現忽略一線實際問題的偏差，如果只由一線分廠負責人定指標，可能會出現看不到外部環境的變化和差距。因此，充分的溝通能夠起到較好的糾偏作用。
二、明確雙方的底線
并不是所有的因素都存在判斷上的偏差，但卻存在心理底線的一面。充分的溝通會出現引起妥協的情況，但妥協也是有限度的，關鍵是通過溝通可以讓各方明白其他方的心理高限或低限，最后求得一個最大公約數。
三、達成共識
各方可以接受的最大公約數就是共識的表現。除了財務類指標、客戶類指標等比較容易確定具體指標值kpi，能夠通過溝通達成最大公約數外，內部運行與流程類指標、學習與成長類指標中能定量的盡可能量化，實在不能量化的，定性指標及其考核也可以通過溝通達成共同接受的標準用語。達成共識也有利于在績效指標進入考核階段時按共同認同的標準實施，避免出現因各方理解差異造成的考核失效。
四、形成合力
充分的溝通有利于讓各方參與到績效考核與管理的工作機制中來，讓大家認識到績效不是某一部門的事情，更不是某一個人的事情，而是公司、事業部、分廠和員工共同的責任。讓公司高層和事業部領導明白績效計劃落地，需要把指標分解到基層單位，但更需要公司和事業部的不斷關注和支持、幫助。讓基層員工和管理人員感受到來自事業部和公司高層的支持力量，強化完成績效目標的信心和力量，提升員工和基層管理人員的士氣。
