企業(yè)有太多的欲望，考核便有了太多的變化：從銷量為王，業(yè)績論英雄，到總量考核，把 營銷 中心定義為利潤中心；從過程考核，控制前提，到管理指標導入，費盡心血地量化最終隊伍無所適從，企業(yè)一副左右都不是的無奈！追求目標完美我們是否要考慮企業(yè)自身所處的階段與需求，依據(jù)考核的作用和弊端有所為有所不為？
管理出 績效 ，考核是管理利器，考核能夠引導隊伍圍繞整體營銷目標作貢獻。這些觀念已經(jīng)成為 營銷總監(jiān) 們的共識，但如何更恰當?shù)剡\用考核卻并非易事。很多企業(yè)在設計考核方案的過程中，總會有一種左也不是、右也不是的感覺，反復調(diào)整，受盡折磨，弄得營銷隊伍無所適從，考核失效。導致錯誤的原因很多，其中最主要的一條還是過于追求完美，大多數(shù)企業(yè)都希望找到一種完美的考核方案，來解決組織中的所有問題。
其實任何一種考核方法都各有其利弊，各自適用于不同的企業(yè)壽命周期、競爭格局、自身能力狀態(tài)和戰(zhàn)略階段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企業(yè)自身的需求狀態(tài)，做好考核工作，使考核真正做到為組織功能提升、戰(zhàn)略達成、績效改進服務也并非難事。本文努力廓清本土企業(yè)在營銷體系中考核方式的變化歷程及原因，使 營銷管理 者能知其然也知其所以然。
一、財務指標的局限
選擇考核指標是 績效管理 循環(huán)的起點，重要性不言自明。但很多績效考核的專著中，講到考核指標選擇時都很籠統(tǒng)，或說指標要符合SMART原則，即具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、有相關性(Relevant)、有時限)(Timebased)，但這些只是指標的局部屬性而非本質(zhì)特征；或說要建立指標庫或指標體系，并給出龐雜的指標選擇范圍，但并未告訴企業(yè)如何選擇。其實，實踐出真知，現(xiàn)實中企業(yè)遵循的原則缺什么考什么很有道理。
本土企業(yè)的營銷體系是從供銷科到 銷售 科、到銷售部、再到營銷中心的過程中一路發(fā)展過來的，最開始的主要功能是銷售，增加銷量、銷售收入或市場份額。這個時期在考核上充分體現(xiàn)了銷量為王的思想，考核指標多被表達為總銷量、銷售額或增長率。企業(yè)在發(fā)展初期，數(shù)據(jù)論英雄，業(yè)績看成敗的觀念更容易被接受，直接、簡單，在早期也有實際成效，因為大部分企業(yè)此時都是以打開市場為戰(zhàn)略方向。
圍繞總量的考核，首先在一些產(chǎn)品壽命周期比較短的企業(yè)出現(xiàn)新問題。這類企業(yè)發(fā)現(xiàn)，為了應對市場競爭，需要更替產(chǎn)品或擴展產(chǎn)品線，但營銷隊伍存在慣性，習慣于賣老產(chǎn)品，不愿意花力氣推新產(chǎn)品，甚至把新產(chǎn)品作為老產(chǎn)品的促銷品，導致企業(yè)的產(chǎn)品策略落空。
為避免這種情況，一些企業(yè)執(zhí)行分產(chǎn)品的考核，不僅考核總量，還考核重點產(chǎn)品的銷量、收入或利潤，以落實重點產(chǎn)品上的策略目標。
企業(yè)有太多的欲望，考核便有了太多的變化：從銷量為王，業(yè)績論英雄，到總量考核，把營銷中心定義為利潤中心；從過程考核，控制前提，到管理指標導入，費盡心血地量化最終隊伍無所適從，企業(yè)一副左右都不是的無奈！追求目標完美我們是否要考慮企業(yè)自身所處的階段與需求，依據(jù)考核的作用和弊端有所為有所不為？
管理出績效，考核是管理利器，考核能夠引導隊伍圍繞整體營銷目標作貢獻。這些觀念已經(jīng)成為營銷總監(jiān)們的共識，但如何更恰當?shù)剡\用考核卻并非易事。很多企業(yè)在設計考核方案的過程中，總會有一種左也不是、右也不是的感覺，反復調(diào)整，受盡折磨，弄得營銷隊伍無所適從，考核失效。導致錯誤的原因很多，其中最主要的一條還是過于追求完美，大多數(shù)企業(yè)都希望找到一種完美的考核方案，來解決組織中的所有問題。
其實任何一種考核方法都各有其利弊，各自適用于不同的企業(yè)壽命周期、競爭格局、自身能力狀態(tài)和戰(zhàn)略階段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企業(yè)自身的需求狀態(tài)，做好考核工作，使考核真正做到為組織功能提升、戰(zhàn)略達成、績效改進服務也并非難事。本文努力廓清本土企業(yè)在營銷體系中考核方式的變化歷程及原因，使營銷管理者能知其然也知其所以然。
一、財務指標的局限
選擇考核指標是績效管理循環(huán)的起點，重要性不言自明。但很多績效考核的專著中，講到考核指標選擇時都很籠統(tǒng)，或說指標要符合SMART原則，即具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可達到(Attainable)、有相關性(Relevant)、有時限)(Timebased)，但這些只是指標的局部屬性而非本質(zhì)特征；或說要建立指標庫或指標體系，并給出龐雜的指標選擇范圍，但并未告訴企業(yè)如何選擇。其實，實踐出真知，現(xiàn)實中企業(yè)遵循的原則缺什么考什么很有道理。
本土企業(yè)的營銷體系是從供銷科到銷售科、到銷售部、再到營銷中心的過程中一路發(fā)展過來的，最開始的主要功能是銷售，增加銷量、銷售收入或市場份額。這個時期在考核上充分體現(xiàn)了銷量為王的思想，考核指標多被表達為總銷量、銷售額或增長率。企業(yè)在發(fā)展初期，數(shù)據(jù)論英雄，業(yè)績看成敗的觀念更容易被接受，直接、簡單，在早期也有實際成效，因為大部分企業(yè)此時都是以打開市場為戰(zhàn)略方向。
圍繞總量的考核，首先在一些產(chǎn)品壽命周期比較短的企業(yè)出現(xiàn)新問題。這類企業(yè)發(fā)現(xiàn)，為了應對市場競爭，需要更替產(chǎn)品或擴展產(chǎn)品線，但營銷隊伍存在慣性，習慣于賣老產(chǎn)品，不愿意花力氣推新產(chǎn)品，甚至把新產(chǎn)品作為老產(chǎn)品的促銷品，導致企業(yè)的產(chǎn)品策略落空。
為避免這種情況，一些企業(yè)執(zhí)行分產(chǎn)品的考核，不僅考核總量，還考核重點產(chǎn)品的銷量、收入或利潤，以落實重點產(chǎn)品上的策略目標。
這是一種進步，但不能過度分解，否則無法形成產(chǎn)品組合策略，會降低企業(yè)在終端的競爭力。例如，某啤酒企業(yè)一直是當?shù)仄【菩袠I(yè)的龍頭老大，起初許多知名品牌試圖進入均鎩羽而歸，該企業(yè)對自己實施的考核方式頗為自信為每個產(chǎn)品均設定了最低毛利貢獻指標并據(jù)此分配獎金，使得營銷隊伍在打價格戰(zhàn)時頗能有理有力有節(jié)。幾輪價格戰(zhàn)后，許多企業(yè)承受不住而撤退，而該企業(yè)不僅沒有出現(xiàn)虧損而且獲得增長。但好景不長，一個競爭對手以產(chǎn)品組合策略應對：培育高端產(chǎn)品占位獲利，以低端產(chǎn)品為價格殺手鯨吞其市場份額，很快即取而代之。
分產(chǎn)品考核只是總量考核的一種變形，并無本質(zhì)上的改進，所以也就無法解決單純財務指標考核的根源弊端：
第一，指標的達成方式不可控，企業(yè)的經(jīng)營缺少穩(wěn)定性。
第二，以考代管、以包代管。領導者把業(yè)績的責任以指標的方式層層分解下去，以致在很多企業(yè)，營銷體系的干部都成了任務的轉包商，不研究市場、不思考策略，只知道使用獎懲制度，導致市場基礎不易察覺地走向脆弱，遇到環(huán)境變化即全盤崩潰。
第三，簡單的財務指標無法完整表達企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
鑒于在總量考核中頻繁出現(xiàn)業(yè)績周期波動，主要始于營銷隊伍上半年沖量下半年省費用或壓貨等行為，企業(yè)開始調(diào)整考核周期。從年終算總賬改為半年度、季度甚至月度考核，引導營銷隊伍制訂市場發(fā)展計劃，持續(xù)提升并強化市場地位，這也在一定程度上避免了營銷隊伍制造數(shù)字績效。
二、過程考核的提出
從財務指標過渡到過程指標考核更有突破性。過程指標是前提，財務指標只是結果，如果能控制前提，結果也自然可控；如果前提能持續(xù)，結果也自然持續(xù)。在這種思路下，首先被突出的過程指標是占有終端的質(zhì)量和數(shù)量，具體表達為重點終端數(shù)量、貨架面積、終端占有率或鋪貨率等。原因有兩個：首先，終端是稀缺資源，確實重要。尤其在中國市場，第一批崛起的優(yōu)秀企業(yè)幾無例外都借助了終端的力量，尤以TCL打敗長虹激起了一代本土營銷人的終端情結，渠道為王、終端為圣，幾乎被奉為圣經(jīng)。其次，受標桿影響。可口可樂、寶潔和康師傅堪稱本土營銷人的啟蒙、導師和學習榜樣，而這3家企業(yè)都考核到重點終端甚至是貨架面積占有率。
原因在于過度細化的指標，禁錮了營銷隊伍的能動性和靈活性，使企業(yè)的營銷行為僵化，所有人都按照指標做事，沒人關注最終績效。
這種考核有兩個共性的典型表現(xiàn)：其一，各類終端的建設沒有統(tǒng)一到同一消費群體身上，營銷隊伍在A地建設商超終端，在B地建設餐飲終端，在C地開發(fā)VIP客戶，無法形成合力來影響同一消費群體，績效大打折扣；其二，各類終端的建設沒有考慮特定時期的營銷目標和競爭策略。
也有一些企業(yè)完全用過程考核指標替代財務指標，其風險在于能否完全識別出產(chǎn)生績效的所有過程要素或行為，并全部納入考核。而很多本土企業(yè)，在終端上只有促銷力、價格戰(zhàn)，無其他功能支持，很容易陷入兩難境地：不考核終端，擔心終端被競爭對手搶占，自己的市場基礎無從建立；考核終端，擔心大量的終端建設費用花下去，但因缺少功能而不見銷量和利潤的提升。
考核重心的調(diào)整，也伴隨過程考核的導入而出現(xiàn)。一些企業(yè)從考核到大區(qū)，轉變?yōu)橹苯涌己说椒止尽⒌浇?jīng)營部、到個人。考核指標到個人、到過程或行為，使得責任主體更清晰，推諉、妥協(xié)或造假的可能性大幅降低，強化了責任壓力，提高了管理效率，但也有相應的問題暴露出來。比如營銷中心直接考核到個人，那中間層的干部如何處理？不考核似乎不行，但若把下轄人員指標的匯總作為干部的考核指標，有重復考核之嫌，而且管理者只需關注最好的個人或區(qū)域，就可以完成考核任務，其他個人或區(qū)域任其自生自滅，結果必然是管理者沒有承擔完全責任，像個更大的業(yè)務員，而不是真正的管理者，這會導致市場出現(xiàn)強者恒強、弱者恒弱的局面。
若把下轄人員中完成個人目標的人數(shù)比例作為管理者的考核指標，看起來是個很好的方法，但也使直接考核到個人的措施被過度強化，管理者調(diào)動資源的權限受到約束，區(qū)域分銷團隊的協(xié)同變得困難。如果遇到競爭對手在重點區(qū)域的強勢攻擊，往往形成個人對抗企業(yè)的局面，難有勝算，營銷組織的士氣也會受打擊。
三、管理指標的導入
對過程考核的重視，引發(fā)了企業(yè)如何平衡長期利益和短期利益的思考。
單純考核財務指標，可能傷害企業(yè)的長期績效；但過程考核，顯然也沒有完全脫離數(shù)字導向，那些無法被數(shù)字包含的重要事項，諸如計劃的準確性、市場調(diào)研與信息反饋、市場 管控 、消費者投訴、團隊建設等，開始進入管理者的考慮范疇，并逐漸作為管理類指標，被加到考核指標中，形成定量考核(業(yè)績指標)與定性考核(管理指標)并重的狀態(tài)。這種改變是本土企業(yè)追求精細化管理的結果之一。
隨著管理類指標的不斷引入，考核也被不斷細化，在一些極端的企業(yè)，營銷人員的考核指標多達十幾項，甚至管理類指標的權重已經(jīng)超過業(yè)績指標的權重。指標一多，考核就失去重點，營銷工作就失去方向，營銷人員變得無所適從，做事情沒有頭緒，辛苦但無益于績效。
可喜的是，很多企業(yè)意識到這個誤區(qū)，重新回到管理狀態(tài)，把考核與管理區(qū)別對待，把先前納入考核的一些管理類指標，作為檢查事項，從考核指標中剝離出來，形成大區(qū)經(jīng)理檢查督促、銷區(qū)主管指導落實、業(yè)務人員具體操作的制度體系，回到正途。
