薪酬 管控 是集團 人力資源 管控的核心內(nèi)容之一，更是一個難點問題。而在某些極端情況下，總部甚至無法掌握下屬企業(yè)薪酬總額的真實數(shù)據(jù)，常常處于失控狀態(tài)。在集團e-HR系統(tǒng)的支撐下，類似問題將得到很好地解決。

一、集團薪酬總額失控

在傳統(tǒng)的管理模式下，集團各下屬公司薪酬總額管理缺乏有效手段，薪酬總額存在失控風(fēng)險：

1、巧立名目

很多下屬企業(yè)在內(nèi)部設(shè)立名目繁多的薪酬項目，尤其是各類專項獎金，從而脫離總部的監(jiān)控。當(dāng)然，某些情況下新設(shè)項目以福利形式出現(xiàn)，例如通訊、交通及伙食補貼等，且所占比例不小。復(fù)雜的薪酬構(gòu)成弱化了薪酬的激勵作用，增加了不必要的人工成本。

2、標(biāo)準濫用

總部也往往不能掌控下屬企業(yè)的發(fā)放標(biāo)準，尤其是企業(yè)自行設(shè)立的薪酬項目。如果集團財務(wù)管控存在漏洞的情況下，下屬企業(yè)就會違規(guī)提取薪酬、自行發(fā)放，“窮廟富方丈、富和尚”的情況不為少見。

3、缺乏總額使用預(yù)警機制

在傳統(tǒng)手段下，薪酬總額使用情況依靠報表傳遞，問題發(fā)現(xiàn)依賴總部 薪酬管理 人員的判斷。這種工作方式為薪酬管理人員帶來很大的工作量和工作壓力，還存在滯后性，監(jiān)控頻率低、難以實現(xiàn)實時監(jiān)控。

4、下屬公司之間難以平衡

由于薪酬總額預(yù)算確定過程依靠薪酬管理人員的手工工作，程序透明度不高，因此各下屬公司往往要對總部展開“公關(guān)”攻勢，試圖多爭取一些“糧票”。每到歲末年初，這讓總部不勝其苦。

5、總部無法掌握真實薪酬數(shù)據(jù)

最嚴重的情況是，總部根本無法掌握各下屬公司真實的薪酬總額數(shù)據(jù)，直接影響到集團人事決策的科學(xué)性。

二、e-HR下薪酬總額管控實現(xiàn)路徑

首先需要申明的是，不同管控模式下的集團薪酬管控的集權(quán)分權(quán)程度、管控內(nèi)容和流程都存在差異，下圖即是對不同人力資源管控模式下薪酬管控中總部和下屬公司的管理內(nèi)容。這三種模式僅僅是三個典型狀態(tài)，集團具體的薪酬管控強度和內(nèi)容需要根據(jù)實際情況具體設(shè)定。

以下對集團薪酬總額管控在e-HR系統(tǒng)中的具體實現(xiàn)路徑進行介紹。不同管控模式下的具體實現(xiàn)路徑不同，以下偏重于對集分模式的介紹。薪酬管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)下屬公司薪酬等級與標(biāo)準體系設(shè)定、薪酬總額預(yù)算管理、薪酬總額發(fā)放進度監(jiān)控、薪酬總額實發(fā)額核算、薪酬總額分析等操作。具體應(yīng)用流程是：
（1）薪酬等級與標(biāo)準設(shè)定

在e-HR系統(tǒng)之內(nèi)，可以對各下屬公司的薪酬結(jié)構(gòu)做統(tǒng)一設(shè)置、也可以根據(jù)其實際情況設(shè)置不同薪酬結(jié)構(gòu)，或者下屬公司自行設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)在公司備案，無論何種形式，其薪酬結(jié)構(gòu)和具體標(biāo)準都可以在e-HR系統(tǒng)內(nèi)進行設(shè)置。這樣就滿足了三類管控模式下的不同管控強度和內(nèi)容差異。

再通過權(quán)限設(shè)置，對薪酬結(jié)構(gòu)、標(biāo)準修改實現(xiàn)流程化管理，集團總部就可以對各下屬公司薪酬結(jié)構(gòu)及標(biāo)準實現(xiàn)監(jiān)控。

（2）薪酬總額預(yù)算管理

薪酬總額預(yù)算編制應(yīng)基于企業(yè)預(yù)算管理制度設(shè)定，一方面可以設(shè)定企業(yè)薪酬總額預(yù)算設(shè)定相關(guān)指標(biāo)，在系統(tǒng)內(nèi)根據(jù)計算公式自動生成；另一方面可以通過薪酬總額核定程序?qū)崿F(xiàn)申報、審批和備案。

從具體設(shè)定流程來看，可以分為自下往上和自上而下兩種模式。自下而上模式即由各下屬公司先向總部申報薪酬總額預(yù)算，然后根據(jù)總部審批意見進行調(diào)整，最后生成整個集團的總的薪酬總額預(yù)算；而自上而下模式則是由集團總部先測算整個集團薪酬總額預(yù)算，然后分解到各下屬公司，各下屬公司根據(jù)實際情況與總部進行溝通確定。

薪酬管控是集團人力資源管控的核心內(nèi)容之一，更是一個難點問題。而在某些極端情況下，總部甚至無法掌握下屬企業(yè)薪酬總額的真實數(shù)據(jù)，常常處于失控狀態(tài)。在集團e-HR系統(tǒng)的支撐下，類似問題將得到很好地解決。

一、集團薪酬總額失控

在傳統(tǒng)的管理模式下，集團各下屬公司薪酬總額管理缺乏有效手段，薪酬總額存在失控風(fēng)險：

1、巧立名目

很多下屬企業(yè)在內(nèi)部設(shè)立名目繁多的薪酬項目，尤其是各類專項獎金，從而脫離總部的監(jiān)控。當(dāng)然，某些情況下新設(shè)項目以福利形式出現(xiàn)，例如通訊、交通及伙食補貼等，且所占比例不小。復(fù)雜的薪酬構(gòu)成弱化了薪酬的激勵作用，增加了不必要的人工成本。

2、標(biāo)準濫用

總部也往往不能掌控下屬企業(yè)的發(fā)放標(biāo)準，尤其是企業(yè)自行設(shè)立的薪酬項目。如果集團財務(wù)管控存在漏洞的情況下，下屬企業(yè)就會違規(guī)提取薪酬、自行發(fā)放，“窮廟富方丈、富和尚”的情況不為少見。

3、缺乏總額使用預(yù)警機制

在傳統(tǒng)手段下，薪酬總額使用情況依靠報表傳遞，問題發(fā)現(xiàn)依賴總部薪酬管理人員的判斷。這種工作方式為薪酬管理人員帶來很大的工作量和工作壓力，還存在滯后性，監(jiān)控頻率低、難以實現(xiàn)實時監(jiān)控。

4、下屬公司之間難以平衡

由于薪酬總額預(yù)算確定過程依靠薪酬管理人員的手工工作，程序透明度不高，因此各下屬公司往往要對總部展開“公關(guān)”攻勢，試圖多爭取一些“糧票”。每到歲末年初，這讓總部不勝其苦。

5、總部無法掌握真實薪酬數(shù)據(jù)

最嚴重的情況是，總部根本無法掌握各下屬公司真實的薪酬總額數(shù)據(jù)，直接影響到集團人事決策的科學(xué)性。

二、e-HR下薪酬總額管控實現(xiàn)路徑

首先需要申明的是，不同管控模式下的集團薪酬管控的集權(quán)分權(quán)程度、管控內(nèi)容和流程都存在差異，下圖即是對不同人力資源管控模式下薪酬管控中總部和下屬公司的管理內(nèi)容。這三種模式僅僅是三個典型狀態(tài)，集團具體的薪酬管控強度和內(nèi)容需要根據(jù)實際情況具體設(shè)定。

以下對集團薪酬總額管控在e-HR系統(tǒng)中的具體實現(xiàn)路徑進行介紹。不同管控模式下的具體實現(xiàn)路徑不同，以下偏重于對集分模式的介紹。薪酬管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)下屬公司薪酬等級與標(biāo)準體系設(shè)定、薪酬總額預(yù)算管理、薪酬總額發(fā)放進度監(jiān)控、薪酬總額實發(fā)額核算、薪酬總額分析等操作。具體應(yīng)用流程是：
（1）薪酬等級與標(biāo)準設(shè)定

在e-HR系統(tǒng)之內(nèi)，可以對各下屬公司的薪酬結(jié)構(gòu)做統(tǒng)一設(shè)置、也可以根據(jù)其實際情況設(shè)置不同薪酬結(jié)構(gòu)，或者下屬公司自行設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)在公司備案，無論何種形式，其薪酬結(jié)構(gòu)和具體標(biāo)準都可以在e-HR系統(tǒng)內(nèi)進行設(shè)置。這樣就滿足了三類管控模式下的不同管控強度和內(nèi)容差異。

再通過權(quán)限設(shè)置，對薪酬結(jié)構(gòu)、標(biāo)準修改實現(xiàn)流程化管理，集團總部就可以對各下屬公司薪酬結(jié)構(gòu)及標(biāo)準實現(xiàn)監(jiān)控。

（2）薪酬總額預(yù)算管理

薪酬總額預(yù)算編制應(yīng)基于企業(yè)預(yù)算管理制度設(shè)定，一方面可以設(shè)定企業(yè)薪酬總額預(yù)算設(shè)定相關(guān)指標(biāo)，在系統(tǒng)內(nèi)根據(jù)計算公式自動生成；另一方面可以通過薪酬總額核定程序?qū)崿F(xiàn)申報、審批和備案。

從具體設(shè)定流程來看，可以分為自下往上和自上而下兩種模式。自下而上模式即由各下屬公司先向總部申報薪酬總額預(yù)算，然后根據(jù)總部審批意見進行調(diào)整，最后生成整個集團的總的薪酬總額預(yù)算；而自上而下模式則是由集團總部先測算整個集團薪酬總額預(yù)算，然后分解到各下屬公司，各下屬公司根據(jù)實際情況與總部進行溝通確定。

（3）薪酬總額發(fā)放進度監(jiān)控

各下屬公司可按照薪酬總額預(yù)算按月度進行薪酬發(fā)放；同時總部可以通過　　e-HR系統(tǒng)中的監(jiān)控功能對薪酬發(fā)放進行監(jiān)控。當(dāng)然，這種監(jiān)控可以分為審批和備案兩類形式，前者是下屬公司每月發(fā)放方案都需經(jīng)上級審批方可執(zhí)行；后者則是在下屬公司當(dāng)月薪酬發(fā)放及已發(fā)累計在控制范圍之內(nèi)的情況下，只作備案不做實質(zhì)性審批。但無論哪種情況，當(dāng)薪酬發(fā)放總額超過預(yù)算時系統(tǒng)自動預(yù)警，例如某一單月薪酬發(fā)放總額超過核定額度比例過大，或者在薪酬發(fā)放進度大大超過日歷天數(shù)比例。

（4）薪酬總額調(diào)整

當(dāng)下屬公司薪酬總額實發(fā)額與預(yù)算額發(fā)生較大差異、或者當(dāng)內(nèi)外部情況發(fā)生重大變化，總部和下屬企業(yè)應(yīng)當(dāng)啟動薪酬總額的年中調(diào)整程序；具體可以參照薪酬總額預(yù)算編制中的自上而下流程。

（5）薪酬總額實發(fā)額核算與報表制作

當(dāng)一個財年結(jié)束，系統(tǒng)會自動對所有下屬公司薪酬總額實際發(fā)放情況進行核算、歸檔。

同時，利用e-HR系統(tǒng)中的報表制作功能，方便地完成針對政府勞動部門的有關(guān)報表，減輕薪酬管理者的負擔(dān)，保證各項數(shù)據(jù)的準確性。

（6）薪酬總額分析

通過e-HR系統(tǒng)對薪酬成本進行分析，可以根據(jù)需要設(shè)定分析指標(biāo)，例如實際發(fā)生與總額預(yù)算的對比分析、不同下屬公司薪酬成本總額分析、薪酬總額內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析、歷年薪酬總額變動趨勢分析等。當(dāng)然，還可以按照權(quán)限分配實現(xiàn)總部和下屬企業(yè)查看不同范圍的指標(biāo)。

三、e-HR薪酬總額管控的價值

1、統(tǒng)一或監(jiān)控薪酬結(jié)構(gòu)與等級標(biāo)準

通過e-HR體系，集團總部可以根據(jù)管控要求完成對各下屬公司薪酬體系的統(tǒng)一設(shè)置、或者分類設(shè)置，實現(xiàn)對薪酬結(jié)構(gòu)和等級標(biāo)準的全面掌控，避免薪酬項目混亂、逸出監(jiān)控的問題。

當(dāng)然，總部通過對下屬公司薪酬體系的掌控，還可以實現(xiàn)集團薪酬政策的落地執(zhí)行。例如，集團強調(diào)對哪類核心人力資源的激勵，強調(diào)能力導(dǎo)向還是業(yè)績導(dǎo)向，強調(diào)適度穩(wěn)定還是薪酬彈性等等，都可以在此環(huán)節(jié)進行貫徹和監(jiān)控。

2、完善薪酬總額預(yù)算

薪酬總額預(yù)算管理中的一個難點問題就是下屬企業(yè)不斷與總部討價還價，由于缺乏規(guī)范的流程，其中往往摻雜了大量的人為因素；而在e-HR系統(tǒng)中的薪酬總額預(yù)算編制流程最大程度上降低了其中人為因素，增加了透明度，強化的制度的執(zhí)行。

3、監(jiān)控薪酬總額使用進度，建立預(yù)警機制，避免失控風(fēng)險

薪酬總額監(jiān)控將監(jiān)控點前移，實現(xiàn)事前預(yù)警，而非傳統(tǒng)模式下的事后報警、秋后算賬，避免了失控風(fēng)險。同時，在當(dāng)前快速變化的經(jīng)營環(huán)境下，對于企業(yè)薪酬總額進行調(diào)整會成為經(jīng)常情況，一旦在監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)類似問題，可啟動e-HR系統(tǒng)中的薪酬總額調(diào)整流程，及時應(yīng)對變化。

4、掌握集團薪酬總額數(shù)據(jù)，進行定量分析，支持人事決策

在很多企業(yè)，薪酬總額歷史數(shù)據(jù)不全，或者紙質(zhì)數(shù)據(jù)無法進行深度挖掘，阻礙了薪酬總額分析深度。e-HR系統(tǒng)則提供了多維度的數(shù)據(jù)分析過程，滿足集團認識決策所需的各類指標(biāo)分析，從而提高集團人事決策的科學(xué)性。作者系宏景軟件高級咨詢顧問。