危機是公司生活周期的天然的組成部分。不可預測性無疑是商業經營的本性。每一個敏感的事態都是不同的，每一個公司都有其獨特的性質、產品和結構，因此，不可能有一種能夠適合所有危機狀況下快速恢復的方法。
　　盡管如此，在有效處理公司公共關系方面出現的緊急事件時，還是存在一些貫穿其中的永恒不變的主題。在危機管理中首要的是如何預防危機的發生。然而遺憾的是，在許多情況下，很多人不過是“事后諸葛亮”而已。
有備無患的危機管理戰略
　　當公司的CEO發現自己已經是癌癥晚期，生命只剩下幾個星期的時候，這家公司就會陷入危機。除了即將失去領導人之外，公司還會面臨沒有任何計劃中的繼任者的窘境。根據美國聯邦證券法的規定，公司必須向華爾街證券界通告這一消息，可是一旦通告，公司就會面臨喪失投資者的信心和投資力度的危險。
　　如果公司有危機委員會，這些非常實際的煩惱是可以避免的。該委員會的職能就是定期對公司的弱點作出準確而真實的評估。委員會至少每月召開一次會議，仔細研究公司在遇到任何能想到的緊急事件時應當如何反應。
　　討論應該是坦率而且機密的。委員會成員應該包括從普通職員到高級主管的各類人員。第一線的職員由于每日 直接面對客戶，往往能比高級職員更早地發現危機的征兆。但一定要確保危機委員會的每一個人都是可以信賴的，不會到處亂講機密。
　　危機委員會可以針對各種潛在的危機情況進行問答練習，并把練習的全程錄制下來。在每個錄像的開頭應該是委員會的某個成員描述一個可能會發生的危機場景。在這里，我們舉一個高速互聯網服務公司的示例場景：“今天早晨10：45，發生了一次7.1級地震，影響了公司的網絡，大約有90%客戶的互聯網服務已經被斷開。當地震襲來時，公司的12個雇員受傷，一些大型的服務器掉落損壞。其中一位雇員情況危急，正在慈善醫院搶救。”
　　事先，委員會的一名成員要把這些情況寫下來，并且一直保密。在描述完場景之后，打開攝像機，公司的發言人(公關顧問或CEO)就應該坐在攝像機前的椅子上。
　　委員會的其他成員扮演記者，輪番向發言人激烈地質問這次危機的情況。詢問的時間持續10～20分鐘，要涵蓋這次危機的各個方面，也要問到公司各方面的一般性問題。這一切完成以后，所有委員會成員坐下來一起觀看錄像，并且提出各種建議。建議剛才的發言人處于這種尷尬境地時該怎樣更好地回答問題，以及怎樣利用自信而熱情的肢體語言來增加發言的可信度。
危機的避免和先發制人的方法
　　不要過于自信
　　當公司的某個人在媒體面前過于搶眼、過于自信時，危險可能就在身邊。當你開始刻意把自己打扮成媒體的寵兒，而不是專心經營公司的時候，事態可能就會發生逆轉，媒體開始進行一些對你不利的報道，于是就觸發了一場危機。
　　每個記者都希望能報道出其他人忽略的重要事情，也都希望自己的報道是新奇而獨特的。假如每個人都在贊美你，那么遲早會出現一位記者對這件事或對你有不同看法，而這導致的結果就是一篇觀點截然相反的報道。
　　制定適當的方針政策
　　通常情況下，備受攻擊的公司應當采用的最好的防御方法，就是提供證據，證明當前的事態并不是該公司造成的，公司是這個丑聞的受害者而不是始作俑者。
　　舉例來說，我曾經合作過的一家公司震驚地發現，它的一名員工因為涉嫌用辦公室的計算機進行網絡色情交易，而被FBI(聯邦調查局)的密探逮捕了。該公司曾清楚地明文規定，不允許職員利用公司的計算機和傳真傳播色情資料；還對員工們使用電腦的情況每半年做一次檢查(而那些有嫌疑的犯罪活動正好發生在兩次定期檢查之間)。由于公司有記錄，所以可以證明自己根本沒有介入這件事。這些政策幫助公司確保了自己的清白。
　　牢記間接關系原則
　　間接關系原則是指，假定以30人為一組，那么其中肯定有一個人認識記者或者本人是記者的親戚。因此，一旦知道公司秘密的人超過了30個，那么肯定會有一位記者通過某種方式知曉這個秘密。
　　一位優秀的記者可以把別人稍微透露的一點細節變成一整篇新聞報道。
　　當你的公司陷入某種危機，事件就很可能變得眾所周知，這時自己主動發布這個新聞對公司會比較有利，但是切記，你的聲明中一定要包括公司準備調查和解決這個問題的計劃。
　　杜絕違背公眾利益的行為
　　任何一次表面上看來很小的違背公眾利益的行為，都有可能導致一次危機。
　　如果你的公司看起來像是在做非法的事情，那么許多人就會把這件事往最壞的方面去想。例如一個政客在競選活動中接受了一位開發商的競選捐助，隨后這位開發商又接到了一份幾十億美元的國家項目合同，那么這兩件事就會被一起報道出來。這個政客和這位開發商都將陷入公共關系危機，甚至這位開發商很可能以后再也難以獲得國家項目的合同了。
　　使用自己公司的產品
　　假如一個作為可口可樂公司代言人的電影明星，被一個小報記者拍到他正在喝百事可樂，那么這樣的照片肯定會見報。報道會告訴大家這個產品不過是徒有其名而已。
　　然而許多前沿技術產品被推進市場之后，公司的高級職員還不能完全了解它們的性能，就更別說使用了。如果你是一家銷售帶攝像頭手機的公司的CFO，你就應該了解這些手機的具體使用方法以及公司現有的現金數額。使用自己的產品，會使你在其他人之前了解產品存在的問題。
　　增加監管力度
　　如果你是一家上市公司的管理者，你一定要確保那些負責實現分析家預測目標的銷售人員沒有同時兼任審計工作。你要確保公司的會計事務毫無差錯，而且不能簡化審計程序。
　　準確是你的首要目標。在2002～2003年發生的財會丑聞中，像安然和泰科這樣的公司，都隱瞞了自己的開支并且夸大了公司能夠承受的底線。到了2003年中期，一些公司因為急切希望避免這種丑聞，采取了低估利潤的方法，但同樣帶來了調查和懲罰，因為他們沒有給投資者們提供準確的信息，而投資者們需要根據準確的信息做出明智的投資決定。
正面應對危機的戰略戰術
　　有所防備并不是保護自己的制勝法寶。
　　即使運營良好而又有所準備的公司，也要面對某些不可預見的、不可阻止的行動和惡行。當你發現自己的公司處于眾目睽睽之下時，請遵循下面即將討論的危機處理策略：
　　努力在困境中尋找轉機
　　起先你可能很難在危機中發現轉機，但是每一次危機其實也同時是一次為未來奠定良好公共關系基礎的機會。例如，我曾經為加州律師協會的資金危機出謀劃策。我們利用媒體報道的機會大談協會的客戶保護優先權問題，并且談到有些律師因為沉迷于酒精和藥品而失去了對顧客的責任心，該協會計劃為他們提供戒酒戒毒的服務。
　　勇于承認內部的危機
　　某些公司往往因為不向記者們承認已經存在的危機，而使自己陷入更糟的境地。我認為這是造成指控瑪莎·斯圖爾特內部交易的原因之一。調查之初，當她在早間電視節目中被問到丑聞時，她這個家政節目的女主角卻拒絕回答任何問題，說現在她只關心她的色拉。這段似乎可以證明她的傲慢自大的現場錄像，已經在電視中播出千百次了。其實她表現出不屑于回答問題的樣子，只能讓人覺得她想要隱瞞什么。
　　與她截然不同的是，有的CEO敢于承認內部的經濟危機。
　　華爾街的坎特·菲茨杰拉德債券經濟行的CEO霍華德·魯斯特，他的公司在“9·11”的恐怖襲擊事件中死傷了數百名員工。在恐怖襲擊發生之后，魯斯特隨即出現在電視上，宣布他的公司遭到了毀滅性的打擊。當他談到那么多生命的消逝，以及公司重建中將要面臨的挑戰時，他哭了。他發誓會盡最大的努力重建他的公司，并且保證會對死難員工家屬承擔責任。今天，魯斯特的重建努力已經讓公司恢復了往日的輝煌。
　　與公司的律師共同商討對策
　　許多危機都涉及到法律問題和糾紛。一個開始看來很簡單的問題，可能會因為牽扯到法律問題而復雜化，但是你的律師可以預見到這一切。所以要與你的律師團開誠布公地討論你的危機處理計劃，而且要準備根據他們的建議作出相應的調整。
　　區分市場營銷和公共關系
　　當你的公司面臨公關危機時，你更加需要贏得別人的信任。
　　記者們一般都認為營銷經理比律師、CEO或是公司的發言人更加不能讓人信賴。
　　因此負責回答記者提問的員工可以同時負責發布公司的最新消息，但是絕不能參與銷售計劃。同樣地，如果公司的公關人士還不屬于公司的高層管理人員，那么現在是改變這種狀況的時候了。
　　不要被動地等待情況好轉
　　如果需要的話，你應當在第一時間花錢雇用一位會起到關鍵作用的法律顧問。一旦危機拖到失去控制的狀態，你就不可能再占據有利地位了。
　　最后，在危機發生之初，每日 或是更頻繁地發布通訊、召開記者招待會，可能都是恰當的。但是一旦問題已經解決，你最好立刻把工作重點轉移到其他方面，因為當這里再也沒有新聞時，記者們自然就會轉向其他的事件。

SA斯圖爾特傳播公司總裁/Sally Stewart