企業(yè)員工的品格文化
員工擁有好的品格是企業(yè)的持久動力。品格的培養(yǎng)，需要先明確品格的內(nèi)涵與好品格的標(biāo)準(zhǔn)。在每個員工的工作過程中應(yīng)該建立一種穩(wěn)定的品格，使他無論處于什么環(huán)境中都能堅定自己的信念。品格和名譽(yù)不同，名譽(yù)是由外界來定論，而品格則取決于自已內(nèi)心的想法，以及這些想法所支配
部門文化可能導(dǎo)致企業(yè)分化
企業(yè)文化說到底是企業(yè)的文化，連老板文化都不一定能算得上企業(yè)文化，更何況部門主管呢？但現(xiàn)實中卻常常有讓人噴飯的“創(chuàng)新”！新年到了，各部門都在制訂新年規(guī)劃，有部門主管居然在工作設(shè)想中列入了“負(fù)責(zé)建設(shè)本部門企業(yè)文化”的舉措，并且列入其工作之首！有同單位其他部門
企業(yè)如何與陋習(xí)絕緣
千里之堤，潰于蟻穴。公司不能坐視自欺欺人、傲慢、競爭力依賴等陋習(xí)的蔓延，也不能等到顧客抱怨、員工不滿甚至出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，才去小修小補(bǔ)。只有提前預(yù)防，才能避免遭遇災(zāi)難（美）暢銷書作家 杰格迪什·N·謝斯
沃爾瑪文化 企業(yè)制勝之道
沃爾瑪是全球最大的連鎖店，在全球擁有3000多家連鎖店。最新出版的《財富》雜志評選出2002年美國企業(yè)500強(qiáng)，沃爾瑪連鎖店終于將埃克森-美孚石油公司拉下馬，以2198 1億美元的營業(yè)收入總額登上了美國乃至世界企業(yè)的
跨文化管理的措施與原則
跨文化管理又稱為交叉文化管理，管理學(xué)大師彼得。德魯克說過，跨國經(jīng)營的企業(yè)是一種多文化的機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營管理思想基本上是一個把政治、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的哲學(xué)思想體系。對于推行國際化經(jīng)營策
企業(yè)文化的根本是向善
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對文化的認(rèn)同往往會左右企業(yè)文化的歸屬，這不難理解，中國的很多企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者自身的魅力大于企業(yè)魅力的比比皆是，因為企業(yè)創(chuàng)建初期，靠的是企業(yè)家的個人魅力做起來的，企業(yè)家傳遞給外界的信息往往比企業(yè)本身傳遞給外界的信息多，這就造成企業(yè)家認(rèn)同的文化自然
重能惜才是企業(yè)文化之本!
制定有規(guī)律的評估時間表，對你朝理想企業(yè)文化邁進(jìn)的進(jìn)程做出評估。花一點時間分析你目前的狀況，認(rèn)識到已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，確定還有多遠(yuǎn)要走。對所面對的重大事項和障礙作全新的認(rèn)識，制定應(yīng)對它們的策略。
如何規(guī)避并購的文化沖突
企業(yè)的文化就象人的個性一樣，是許多有形和無形特點的總和。企業(yè)文化體現(xiàn)在有形“物件”中，比如開放或封閉的辦公室、正式或隨意的穿著和行為、市場聲譽(yù)、薪資結(jié)構(gòu)以及業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。幾乎每件物品都包含著一些有關(guān)企業(yè)價值觀的信息，例如使命和不成文的行為準(zhǔn)則。
企業(yè)文化落地：要不斷地落實！
隨著企業(yè)的擴(kuò)張，大量新員工潮水般涌入，如果沒有及時做好企業(yè)文化宣貫和培訓(xùn)，就會導(dǎo)致文化稀釋。有的集團(tuán)通過獵頭公司大規(guī)模引進(jìn)高管人才，這些來自大公司的“空降高管”都是帶著不同的強(qiáng)勢價值觀來的。新老員工一合并，不同文化就混淆在一起，很快都會產(chǎn)生碰撞或矛盾，稀
推進(jìn)企業(yè)文化關(guān)鍵是員工認(rèn)同
隨著時代的發(fā)展，文化的競爭成了企業(yè)最高層次的競爭，因此，企業(yè)經(jīng)營者越來越注重企業(yè)文化的建設(shè)和價值觀的塑造，企業(yè)文化正成為企業(yè)核心競爭力的有力保障。然而，企業(yè)文化是個看不見、摸不著的東西，不少企業(yè)都
